10 Ene ESTRATEGIAS DE MERCADONA PARTE 5
CONOCE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE MERCADONA. PARTE 5.
En esta entrada continuaremos analizando las estrategias de negocio de Mercadona, qué importancia ha adquirido la percepción por parte del consumidor de llenar el carro a un precio razonable, el hecho de que la compañía es un caso de estudio de universidades extranjeras, cuál es su política de innovación constante, los retos del futuro de la compañía,
Veremos si Mercadona puede crecer aún más, la distribución de beneficios, la receta secreta para el éxito, por qué Mercadona es la marca favorita en 17 de las 19 Comunidades Autónomas, el cambio de contrataciones de trabajadores a contratos fijos, el aprendizaje de una crisis para superar la siguiente, así como el giro fundamental en su política hacia proveedores y en la fijación de precios.
La sensación de llenar el carro a un precio razonable.
La poderosa psicología del consumidor no hay duda que está demostrado que funciona. Y Mercadona en dónde ha encontrado el verdadero éxito de su gestión justamente reside en esa percepción que el consumidor tiene que puede llenar el carro a un precio razonable.
Su bien merecida fama es que hacer la cesta de la compra completa para cualquier cliente de Mercadona, le sale término medio muy bien. Si se mira producto a producto, no es la cadena más barata. Tampoco es la que más oferta tiene en cuanto a número de productos.
El consumidor español tiene la sensación de hacer una buena compra. La estrategia de Roig sobre los precios que ofrece en sus supermercados se basa en principio que no falla: la gran mayoría de gente de clase media y trabajadora que también tiene ingresos medios y medios bajos, tienen la necesidad de comprar barato. A los clientes de ingresos medios altos les atrae la idea de ahorrar dinero. Pero sin duda el gran cambio se produjo en 1993, cuando Mercadona eliminó las ofertas puntuales para que todos los productos de la cadena se enmarcaran bajo un mismo eslogan: “siempre precios bajos”.
Pero esta percepción por parte de los consumidores tiene una relación directa en el caso Mercadona con sus marcas blancas que ofrece la cadena: Hacendado, Delipus y Bosque Verde. Estas marcas para la gran mayoría de consumidores tienen la misma consideración que las marcas originales del fabricante, porque saben las exigencias de producción y calidad que Mercadona siempre les ha impuesto para ser proveedores habituales.
Estas marcas blancas llegaron a las tiendas a mediados de los años 90, fueron mejorando con el tiempo y su fama se disparó con la llegada de la crisis económica en 2008. A partir de ese año, Roig retiró de sus estanterías miles de productos de otras marcas. Mercadona tiene un 43% menos de productos por metro cuadrado que los establecimientos de Estados Unidos, según Zeynep Ton y Simon Harrow, profresores de Harvard Business School, que estudiaron en profundidad el modelo y el éxito de Mercadona en 2010.
Analizan las claves del éxito de y las lecciones que podrían extraerse del modelo, especialmente destacaban el exquisito trato a las personas, ya sean clientes o empleados.
¿Por qué Mercadona es un caso de estudio de universidades extranjeras?.
Algunas de las cuestiones que sorprendieron a estos investigadores de la política de la compañía para la fijación de estrategias de negocio son:
- – cómo considera en primer lugar al cliente, que es en el vocabulario aplicable en la compañía “el jefe”, a continuación, va el empleado, después el proveedor, para dar lugar recién a la sociedad y el capital en todas las decisiones que toma, y en ese orden de prioridad. Primero viene el cliente, y solo al final, el capital o los inversores.
- – la prescripción, la oferta de un puñado de marcas de dentífrico entre los cientos de opciones que hay en el mercado, revela esa orientación de servicio al cliente.
- – la atención personalizada a través de especialistas en frutería o carnicería apunta en la misma dirección.
- – esforzarse en mejorar los procesos de trabajo y la calidad del producto.
- – una estrategia encaminada a «perseguir el céntimo», en palabras del propio Roig y que se traduce en la venta de botellas de aceite cuadradas para ganar espacio y ahorrar costes de transporte.
También señalan una ventaja indudable para su cadena de suministro y consecuentemente, en cuanto a las economías de escala de la compañía, que corresponde a la estrecha relación de Mercadona con sus proveedores. Desde la materia prima hasta la caja registradora. Tanto como la permeabilidad de la empresa para asimilar las innovaciones de procedimiento que sugieren los empleados o los propios clientes. Pero la clave es el engranaje, o sea, cómo funcionan todos sus procedimientos y las personas que forman parte de ello.
La política de innovación constante, beneficios y retos del futuro.
Roig ha demostrado que, aunque algo funcione, siempre hay que innovar para no quedarse atrás. Tras unos años en los que la marca blanca se comportó algo peor, dio un giro valiente y modificó su relación con los proveedores.
«Mercadona ha realizado un cambio de políticas: de tener pocos proveedores a tener muchos más, que realizan un producto de manera más específica. Los cambios pueden ser pequeños como el zumo de naranja recién exprimido y el jamón cortado a cuchillo o de gran calado, o pueden ser realmente significativos, como renovar en solo un año un tercio de sus establecimientos. Una de sus últimas apuestas fue la creación de la sección «Listo para comer», especializada en comida casera para llevar, en una tienda en la localidad valenciana de Burjassot.
El experimento ha sido de tal éxito que la compañía decidió a extenderlo a 250 tiendas de la cadena durante 2019.
El consumidor cuando va por la calle se encuentra opciones para hacer la compra o para comer en todos los lados. La comida para llevar es un mundo donde están los McDonald’s, los Starbucks, los Deliveroo. Todos los supermercados intentan entrar aquí y es normal, porque el consumidor se comporta así. Su apuesta en este sector es clave.
Distribución de beneficios.
La compañía siempre reparte una parte del beneficio entre sus trabajadores, por ejemplo, cuando Roig anunciaba en la presentación de resultados de 2018 una prima de 325 millones para los empleados.
Retos del futuro.
¿Puede crecer Mercadona todavía más?
Los expertos consideran que la cadena de supermercados tiene varios frentes en los que todavía tiene margen de crecimiento: los productos frescos, la compra por internet, la comida para llevar y Portugal.
Los españoles todavía compramos muchos productos frescos.
Los consumidores compran fuera del supermercado productos frescos porque buscan autenticidad.
Cuatro de cada 10 euros que los españoles dedicamos a los productos frescos lo gastamos fuera de la gran distribución. Vamos a fruterías, tiendas de 24 horas, mercados tradicionales, mercadillos. Es por ello que Mercadona tiene margen para crecer ahí. Está incrementando su apuesta por el online y el gran reto que tiene es la distribución del producto fresco comprado por internet, porque apenas se vende por internet. Con entregas a corto plazo, se puede solventar. La compra por internet es un mundo por explorar.
Mercadona implementó al inicio de su apuesta online un nuevo canal de venta por internet que solo funciona en la provincia de Valencia y que suponía unas ventas de 2,2 millones al mes. La empresa lo extendió a continuación a Barcelona y después al resto de ciudades. Es por ello que la compañía empezó a construir centros logísticos para atender los pedidos como los de Amazon, a los que llama colmenas.
Además, existen regiones que se le resisten a Mercadona en el noroeste de España, es el caso de comunidades autónomas como Galicia, Asturias, Cantabria y Euskadi que siempre han estado dominadas por los actores regionales Gadis, Alimerka, Lupa y Eroski. Por lo que en estas regiones los crecimientos de la compañía han sido más limitados, porque los competidores son fuertes.
Los hitos de Hacendado
Se podría decir que una gran protagonista de este éxito es Hacendado, la marca blanca que apareció en la compañía durante su “nacimiento” estratégico, y que está detrás de éxitos populares como la salsa de guacamole, el tzatziki, los helados almendrados o el edamame. A su lado caminan otras fuerzas como Deliplus o Bosque Verde, igual de tangenciales en el avance del buque.
¿Cuál es la receta secreta de este fenómeno?.
De acuerdo con una encuesta de OCU, el 70,3% de los clientes de Mercadona creen que su punto fuerte es el precio, “piensan que la cadena es barata, cómoda, y que está bien surtida”.
Su triunfo se traduce en que el 33% de los españoles desearían tener un establecimiento de la cadena cerca de su casa. Datacentric reafirma estos mismos datos, recogidos hace ya dos años, con un informe actualizado tras el efecto pandémico, que lanza una afirmación aplastante: la marca valenciana es la favorita para casi una de cada dos personas (49,8%). Sus competidores más cercanos, que también tienen ciertos productos bandera que despiertan auténtica devoción, aparecen a más de 30 puntos de distancia de ella; 16,3% y 14,4% respectivamente.
Mercadona es la marca favorita en 17 de las 19 Comunidades Autónomas
Pese a no ser la que más cobertura tiene en España. Roig ocupa el 8,8% del total de establecimientos.
Como suele decirse, también tuvo Mercadona su primavera hacia finales de los 80, concretamente en 1988, tras un lustro relativamente tranquilo en términos empresariales, el grupo inaugura el bloque logístico de Riba-Roja en Túria, y adquiere Supermercados Superette, uno de los referentes del sector en Valencia. Mientras los 22 nuevos locales de la compra se integran en Mercadona, Roig ya comienza a preparar el desembarco en otras comunidades siguiendo la misma estrategia.
El presidente Roig ya venía observando con atención el crecimiento de la competencia en los años anteriores, y sabía que cada mes de planificación suponía una pérdida cuantiosa de oportunidades. La llegada de la mujer al mercado laboral y el aumento del poder adquisitivo medio habían creado un terreno fértil que hubiera más demanda de parte de los consumidores y consecuente la oferta de las empresas no podía quedarse dormida.
Y a finales de los años 80 se produce un fenómeno crucial. Entra en, el todavía virgen mercado nacional, una gran cantidad de capital francés con marcas asentadas, productos exitosos y técnicas con varias décadas de depuración. La presión de las nuevas empresas provoca una concentración del sector, y fuerza los precios de los proveedores a la baja. Si Mercadona quería sobrevivir, tenía que jugar ese mismo partido.
Solo un año después de puesta en marcha de su centro estratégico, Roig inicia el desembarco por toda la península siguiendo los criterios de la “invasión de capital extranjero”, para lo cual había que tomar decisiones, tales como comprar otras cadenas autóctonas y valerse tanto de sus proveedores como de sus establecimientos para expandir la imagen de marca por todo el país.
Como en una carrera de atletismo, se da el pistoletazo de salida a una cascada de adquisiciones:
- – Cesta Distribución y Desarrollo de Centros Comerciales en 1989 para entrar en Madrid.
- – Dinos y Super Aguilar en 1991 para reforzar su posición en la Comunidad Valenciana.
- – Almacenes Gómez Serrano en 1997 para poner pie en Andalucía desde Málaga.
- – Almacenes Paquer y Supermercats Vilaró en 1998 para acceder a Cataluña.
Con tamaña red desplegada, Mercadona pasaba a proyectar una estrategia de mancha de aceite, para crecer ya sí de forma orgánica.
La adquisición de las acciones familiares.
Antes del despegue, en 1990, Roig desembolsaba 4.000 millones de pesetas para hacerse con todas las acciones familiares de Mercadona. En su nueva posición de control podía por fin definir las líneas maestras de la nueva filosofía de la compañía. La plantilla, la facturación y los locales crecían; era el momento de definir quién era por fin Mercadona en un mercado repleto de competidores con valores homogéneos y poco definidos.
El giro fundamental en su política hacia proveedores y en la fijación de precios
En 1992 el grupo alcanzó las 150 tiendas y los 10.000 trabajadores en plantilla. Roig tenía entre manos un emporio económico lo suficientemente grande como para trazar unas normas superiores que condicionaran su rumbo de cara al futuro.
Frente a las cada vez más fútiles ofertas, Mercadona viró hacia los que serían sus pilares básicos: proveedores y precios.Roig lo tuvo claro desde el principio: si no se podía ganar las guerras de precios contra las grandes cadenas, la estrategia debía pasar por cultivar intangibles únicos. Eso no quería decir que la empresa tuviera que renunciar a ninguno de sus valores, sino que debía abordarlos de forma distinta.
De ahí es que surge en 1993 la idea que se pone en marcha con éxito y un gran impacto que respondía a la estrategia comercial Siempre Precios Bajos (SPB), que más tarde derivaría en la Gestión de Calidad Total. Lo que implicaba controlar el entorno para mantener las tarifas en mínimos pasara lo que pasara.
En lugar de modificar artificialmente los precios impulsados por movimientos en la competencia, Mercadona construiría el modelo de negocio que permitiría ajustar los márgenes sin poner en riesgo la viabilidad de las operaciones.
¿Cómo? Reduciendo costes asociados al marketing de los productos de marcas terceras, y sustituyéndolos por marcas blancas de proveedores propios que se abrirían paso por calidad y no promoción. Roig se estaba inspirando en Walmart, la cadena de supermercados estadounidense que había construido su éxito obteniendo más beneficios en el proceso de compra que en el de venta, “consiguiendo grandes beneficios de escala con su modelo de compra a proveedores y trasladándoselos a los clientes”.
En España eso implicaba desmarcarse de una tendencia empresarial muy arraigada.
¿Cuál es la consecuencia de aplicar este modelo? Que la distribución aquí se basa, y siempre ha sido así, en un modelo en el que el comprador encuentra productos con precios bajos y en oferta, pero completa el ticket con otros más caros.
Y el consumidor avispado es capaz de conseguir grandes descuentos comprando con inteligencia y acumulando cupones, cheques-ahorro o puntos. Mercadona, como Walmart, no se centraba en bajar los precios, sino en simplificar todo lo que rodeaba a los productos de cara a fijar umbrales competitivos. Para ello era necesario controlar todos los agentes de influencia de esta política, y consecuentemente, en 1996 nacían las marcas blancas Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy.
Detrás de ellas había una estrategia cuidadosa frente al proveedor.
En 1998 la compañía crea la figura nativa del interproveedor; fichajes en exclusiva de Mercadona con contratos a muy largo plazo, que operarían en un mercado cerrado con mismas condiciones y márgenes, a cambio de renunciar a sus nombres para vender bajo la imagen de la cadena.
Numerosas empresas aceptaron este acuerdo, sabedoras que la desaparición de las posibles desventajas competitivas los llevaría a una posición de mercado más ventajosa. Compartida, sí, pero más rentable con el paso del tiempo. Desde el otro lado de la barrera, esta disposición aseguraba el SPB y, de nuevo, remarcaría la sencillez holística de Roig al operar por categorías y no productos individuales.
Un detalle a tener en cuenta, es que Rogi obliga a sus directivos a llevar un céntimo de euro en el bolsillo para que no olviden que rebajar un céntimo los costes de un producto supone un ahorro considerable.
Por ejemplo, “obligó a su interproveedor de aceite a usar botellas cuadradas en lugar de redondas para que encajaran perfectamente en las cajas y no transportar aire; y eliminó los envases de cartón de los dentífricos porque, según Mercadona, suponen un coste inútil”.
Prioridad al valor
Roig había crecido bebiendo de la filosofía ultramarinista de sus padres, y siempre trató a los clientes como “jefes”.
En 1986 eso le llevó a lanzar una novedosa tarjeta de fidelización para estos jefes, similares a las que hoy gestinan todas las cadenas de supermercados. Con ello la compañía cultivaba una relación de larga duración con los consumidores y aseguraba la rentabilidad de una apuesta comercial agresiva en términos operativos. En los años 90 este enfoque tan poco habitual se iría abriendo para recoger a otros stakeholders igual de importantes para la coherencia filosófica de la firma: los trabajadores.
El cambio a contrataciones de trabajo fijas.
En 1995 se inició un proceso de reestructuración laboral, que desembocaría cuatro años más tarde en la conversión a empleados fijos de toda la plantilla (16.825 trabajadores en aquel momento).
Y ya en 2001, Mercadona pondría el broche dorado a su política de Recursos Humanos adoptando un sistema de retribución por el que se repartirían el 25% de los beneficios anuales entre los empleados. Todo ello, sumado a unos niveles salariales superiores a la media del sector, y a unas condiciones laborales inmejorables.
Basta recordar que en 2001 se inauguró el primer centro educativo infantil gratuito para los hijos de los trabajadores en el bloque logístico de Sant Sarduní d’Anoia (Barcelona), y en 2004 el Comité de Dirección decidió como norma general no abrir los locales los domingos. Sin duda estos y otros aspectos en cuanto al buen ambiente laboral es lo que hizo de la cadena una especie de gran imán para atraer el talento, así como también a inversores, nuevos socios, etc.
Mercadona era eficaz en tienda y también fuera de ella. Lo que sirvió para unir sus gestiones internas con sus relaciones externas, han sido todas las posiciones en el terreno de la Responsabilidad Social Corporativa. Y sin duda lo ha ejercido muy bien, ya que las sucesivas Auditorías Éticas iniciadas en 2003, que en los albores de la crisis financiera mundial la empujarían a aparecer como la cuarta empresa mejor valorada en reputación corporativa del mundo en la prestigiosa lista del Reputation Institute de Nueva York.
Aprender de una crisis para superar otra
El crac del 2008 no hundió la facturación de Mercadona, pero sí frenó su crecimiento sostenido durante más de una década atrás. La pérdida de poder adquisitivo y el cambio en los hábitos de consumo, no obstante, sí invitó a la cadena a hacer cambios importantes en algunos de sus pilares estratégicos básicos:
- – la primera decisión consistió en rebajar el precio de la cesta de la compra a los “jefes”.
- – eliminó de sus estanterías los productos de marcas reputadas.
- – potenció sus marcas propias y estrechó relaciones con los interproveedores.
Modelo de coinnovación.
En 2011 se puso en marcha el Modelo de Coinnovación mediante la Estrategia Delantal, basada en compartir con los clientes experiencias y costumbres de consumo. De esta manera, la compañía se permitía desarrollar un surtido eficaz, productos de la máxima calidad al mejor precio posible, conjuntamente con los proveedores totalers. A partir de entonces, los nuevos productos podían aparecer regionalmente y no en todos los establecimientos.
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ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE MERCADONA. PARTE 1
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE MERCADONA. PARTE 2
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE MERCADONA. PARTE 3
LA FAMILIA ROIG: LOS DUEÑOS DE MERCADONA.
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