Mercadona y Juan Roig: una historia empresarial de éxito

Mercadona y Juan Roig: una historia empresarial de éxito

De modesta tienda familiar a empresa líder de distribución en España

Las empresas multinacionales españolas que han conquistado el mundo, pertenecen a los más diversos sectores de la economía, desde infraestructuras pasando por construcción hasta las telecomunicaciones y muy especialmente la banca.

Pero en los últimos años se ha consolidado un nuevo tipo de empresa que era patrimonio habitual de capitales franceses, belgas, alemanes y holandeses. Este nuevo monstruo de los negocios es una marca que no deja de cotizar al alza: MERCADONA.

Un establecimiento Mercadona en Granada, Andalucía

 

Los padres del actual presidente y accionista mayoritario Juan Roig, la fundaron en 1977, o sea Francisco Roig Ballester y su mujer, Trinidad Alfonso Mocholi, que se dedicaban en sus orígenes a la comercialización de productos cárnicos.

Pero sólo cuatro años después, Juan Roig, en 1981, le compró las ocho tiendas de comestibles a sus padres y se inició la imparable carrera de crecimiento para convertirla en la empresa modelo que es hoy.

Juan Roig

 

La innovación y el empleado en el centro de una estrategia ganadora

Si se hace un recorrido por la historia de Mercadona, hay una serie de hitos que evidencian no sólo la capacidad de gestión de Roig, sino su visión de futuro. Cómo se iba adelantando al tiempo en todos los aspectos, fuera en su estilo de gestión financiera, en la innovación tecnológica, en la introducción de la calidad en sus productos o en la forma en que su política de recursos humanos marcaba la diferencia. Pocos años le bastaron para convertirse en pionera en el comercio minorista español.

En 1982, la cadena fue la primera en España en utilizar un sistema de escáner para leer códigos de barras.

 

Precios bajos

Ya iniciada la década de los 90 del siglo pasado, la empresa implanta su filosofía de precios bajos, que más adelante convertiría a su vez en una relación precio-calidad única para el sector de alimentación. Porque lo que potenciaba era su política de calidad como seña de identidad de sus productos.

Esto fue posible porque simultáneamente ya venía implementando una estrategia de crecimiento que se basaba, entre otras cosas, por la compra de algunos competidores de manera tal de asegurar precios muy competitivos, todo sin sacrificar la calidad y la satisfacción del cliente.

Política de RRHH

Hay decisiones que Juan Roig tomó hace dos décadas que hoy nos parecen normales en las políticas de recursos humanos de una organización puntera. Pero esto no era así hace veinte años, porque ya entonces Roig busca retener a sus empleados (retención del talento) y mejorar su productividad, lo que lo lleva a tomar varias decisiones fundamentales, incluidas las dos siguientes:

– Año 1999: la forma de contratación del grupo pasa a ser para todo el mundo de contrato indefinido.

– Año 2001: preocupándose por los temas familiares, implementa el sistema de guardería para empleados.

 

Una guardería de Mercadona

 

– Ya por esos años, su preocupación por los niveles de remuneración, especialmente para los puestos menos calificados, también se convierte en una de las prioridades de Mercadona, incorporando también una política de motivación que consistía en los bonos de participación en las ganancias.

 

 

Roig siempre tuvo las ideas muy claras, ya que en un terreno de juego dominado por las multinacionales francesas, para retener al talento no tenía más remedio que convertir a “la persona en el centro de las preocupaciones”.

Marcas blancas

Otro factor clave en el éxito de la firma: la creación en 1996 de marcas privadas (marcas blancas) que se serían factores fundamentales en la construcción de esa reputación corporativa en cuanto a relación precio-calidad que le caracteriza. De ahí que surgen Hacendado para alimentos, Bosque Verde para mantenimiento del hogar, Deliplus para higiene personal y perfumería y Compy para la tienda de mascotas.

 

Marca Hacendado para alimentos

 

Pero lo que ocurrió, es que empezaron a ser mucho más que marcas blancas, ya que se convirtieron en una elección casi obligada de parte de la clientela que sabía que ese producto no le defraudaría en cuanto a sus expectativas de consumo.

Mercadona gracias a la visión de Roig, tenía al cliente en primera fila de prioridades. A tal punto, que se referían en la empresa cuando se hablaba de cliente como “el jefe”, porque es el que manda y había que demostrarle cariño y preocupación por cuáles eran sus intereses, además de cómo habían sido sus experiencias y sentimientos.

Minimizando costes

Sin embargo, el programa de desarrollo de Mercadona no termina ahí. Para garantizar la comercialización de otras marcas al mejor precio, el grupo organizó sus reuniones de proveedores en 2000 (reuniones de interproveedores), que se refieren tanto a intermediarios como a transportistas.

La firma Tabernes Blanques elimina por completo su propia publicidad y depende únicamente de estos proveedores, que selecciona en cada sucursal en función de su reputación. A cambio de su colaboración, les proporciona toda la información necesaria sobre las preferencias del cliente.

La innovación constante

 

Innovación constante en el packaging

 

La innovación también es parte de la presentación de productos en sus estanterías, para que la clientela sepa valorar la capacidad de ir por delante en cuanto al packaging o la forma en que Mercadona quiere satisfacer las necesidades y gustos de los consumidores.

 

Tal el caso de incorporar el mecanismo de fruta a granel, o el jamón rebanado antes que adoptaran esta manera de vender sus competidores. También en cuanto a los envases, la empresa siempre se preocupó porque éstos fueran más fáciles de abrir.

 

En cuanto a la distribución de sus góndolas y secciones, Mercadona tenía muy claro que debían existir áreas bien diferenciadas dentro de sus tiendas, así como envases individuales para pasteles, etc.).

Secciones muy bien diferenciadas

 

En cuanto a la elaboración propia, surgieron helados sin gluten, mariscos sin cáscara y envasados ​​al vacío, etc.).

Estas son las decisiones que permitieron a la empresa comercializar tantos productos desde 2010 con sus marcas blancas que competía perfectamente e iba ganando terreno respecto a las grandes marcas habituales de la competencia.

Una expansión imparable

Todo esto explica por qué en 2016, Mercadona representa el centro industrial más grande de España (240 fábricas operan a plena capacidad solo para esta cadena de grandes superficies).

Con más de 1.600 establecimientos en todo el país y alrededor de 74.000 empleados, el grupo logró un récord de 25.5 mil millones de euros en facturación y 623 millones de euros en ganancias brutas en 2019.

La mejora continua

Uno de los fundamentos del buen liderazgo es la formación y capacitación que se haga en el personal sobre lo que significa el concepto de mejora continua. Eso que no debe hacerse y se hace, que muchas empresas creen que ya han innovado lo suficiente, se quedan en ese punto y poco a poco pierden posiciones en el mercado ante la innovación de otros competidores.

Juan Roig también tenía esto muy claro desde hace más de veinte años, y aún sigue siendo una de sus preocupaciones constantes, ya sea en el campo de la logística, el suministro o la ecología.

Esto le lleva a tomar decisiones capitales en su estrategia expansiva, tales como la que tomara en 1988, año en el que Mercadona inauguró el bloque logístico de Ribarroja (Valencia), el primero de España en estar completamente automatizado.

Centro Logístico de Ribarroja, Valencia

 

También en este año acelera su expansión con la adquisición de Supermercados Superette, que contaba con veintidós establecimientos en Valencia.

Al mismo tiempo, desembarca en Madrid, como consecuencia de otra operación que consta en la adquisición de Cesta Distribución y Desarrollo de Centros Comerciales. Son estas dos operaciones las que le facilitan a Mercadona tener presencia en la capital de España e iniciar una carrera imparable en cuanto a penetración en el mercado.

A partir de este momento, Roig inicia una etapa más ordenada desde el punto de vista estratégico, teniendo en cuenta que debe velar por un crecimiento orgánico coordinado y homogéneo, buscando la máxima capilaridad en todo el territorio nacional.

Roig pasa a tener la mayoría accionarial

Es el el inicio de la última década del siglo pasado, en 1990, cuando Juan Roig y Hortensia Herrero asumen la mayoría accionarial, lo que les permite en un año más adquirir las cadenas Dinos y Super Aguilar. También no se detiene su preocupación por la innovación tecnológica, porque en ese mismo comienza el intercambio electrónico de datos con los proveedores de la empresa.

Y así sigue el proceso expansivo hasta que en 1997 Mercadona llega a un acuerdo con Almacenes Goméz Serrano de Málaga y un año más tarde compra Almacenes Paquer y Supermercados Vilaró, ambos situados en Cataluña.

La etapa de internacionalización

 

Inauguración en Portugal

 

En 2016 anuncia que va a iniciar una etapa de internacionalización de su actividad. Esta llega en 2019 cuando la compañía inaugura un primer establecimiento en Portugal, en las afueras de Oporto. A largo plazo, el plan es la apertura de entre 150 y 200 nuevas tiendas tendrán en este país.

Mercado y su impacto dónde se establecen sus tiendas

Sin embargo, el atractivo de Mercadona no se limita a los aspectos económicos. Esto se debe a que la apertura de un establecimiento de cadena en un distrito determinado genera, en promedio, la inauguración de otras diez empresas fuera del sector alimentario. O sea que la apertura de un Mercadona tiene efectos sociales ya que impacta para bien en ese barrio. Entre otras cosas, mejora la seguridad en las calles aledañas.

Dos nuevos proyectos se están llevando a cabo simultáneamente por la empresa. Por un lado, la batalla por las ventas en línea comienza con la apertura en 2019 de un gran centro logístico dedicado a esta tarea en Valencia. Pero además le seguirán otros centros similares en varias partes del país (La Coruña, Bilbao, Zaragoza, Palma de Mallorca, Alicante, Murcia, Sevilla, Málaga, Las Palmas de Gran Canaria)

La hegemonía de Mercadona

Si se tiene en cuenta que en 2018 Mercadona representaba ella sola el 25% en la tarta de distribución masiva española frente al 30% que suman en conjunto Carrefour, Dia, Eroski, Lidl y Auchan, da una idea clara de su poder no sólo por ser líder en facturación, sino por su capacidad de influencia local en las diferentes provincias españolas.

Esta posición de privilegio hace que su CEO Juan Roig pueda dedicar tiempo también a otras actividades, lo que incluye la apertura de nuevas empresas en los sectores de tecnología, transporte y aeroespacial a través de su vivero Valence llamado Lanzadera (literalmente, “Shuttle”)

Conocer bien el gusto de los clientes

Ir conociendo a lo largo de los años los gustos de su clientela, tales como la crema para el cuerpo con aceite de oliva y para la cara con caviar, etiquetada Deliplus, la marca de distribución de la casa, ha sido la garantía de su éxito.

Por lo que, en la elección, además de precios bajos, cuenta una textura cremosa perfecta de los productos para el cuidado de la piel de Mercadona. Por eso terminaron convirtiéndose en los mejores embajadores de la marca.

Es una forma de promocionar haciendo una publicidad gratuita basada en el entusiasmo de la clientela, que ha beneficiado sin duda los buenos resultados año tras año de la compañía.

Durante la crisis

La larga crisis iniciada en 2008-2009 afectó de diferente manera a todos los sectores de la economía española e internacional. El impacto fue en diferente medida según la actividad, pero muy especialmente en función del tipo de solvencia y respaldo que tenían las empresas.

En el de distribución masiva fue impactado severamente por la disminución del consumo, pero a pesar de esta situación, la compañía siguió registrando ganancias sólidas y ganando cuota de mercado desde el comienzo de la crisis.

Conocimiento de su clientela

Este conocimiento permite determinar los productos que se ordenarán a los proveedores para desarrollar etiquetas privadas: Hacendado para alimentos, Bosque Verde para farmacias y Deliplus para perfumería.

Este enfoque da como resultado productos de la marca del distribuidor que se trabajan con mucho cuidado con proveedores altamente involucrados, que cumplen con los criterios de precio, calidad y funcionalidad.

Vivir cerca del trabajo

Ha sido muy acertada la política de contratar personal que vivan cerca de su centro de trabajo.

Es evidente que esto facilita el nivel de comodidad y satisfacción de los empleados, que sin duda son los mejores embajadores de la marca. Si son del vecindario, es más fácil mantener contacto directo con los clientes y eso proyecta una mejor imagen de la tienda en los alrededores.

Justamente esta estrategia es la que ha sido muy efectiva para atravesar la crisis referida, porque fue adaptando productos en función de las necesidades del momento. Por ejemplo, Mercadona eliminó casi 1.000 referencias de productos de las 9.000 en las tiendas. La finalidad era ajustar la oferta a lo que el cliente buscaba y reducir los costes operativos. Esto implicaba revisar el embalaje, favoreciendo, por ejemplo, el aceite en una botella cuadrada en lugar de redonda para ahorrar espacio en el transporte.

Cultura de esfuerzo y trabajo

¿Por qué la clientela va a Mercadona? No van a Mercadona porque es más barato, sino porque compran de manera inteligente. La clientela se siente bien tratada y las marcas de los distribuidores nunca se ven perjudicadas, más bien les significa una garantía de seguimiento y calidad.

El poder de la recomendación que tiene el “boca a boca” cuando un producto satisface a un cliente y lo recomienda a un amigo, es según estudios tres veces mayor en Mercadona que en la competencia.

Presidente de AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Antonio Alonso lleva más de 25 años en el sector de la formación superior en España, habiendo sido CEO de EEN. Es consultor académico y estratégico para Escuelas de Negocios, así como para diferentes instituciones de formación de Latinoamérica.

Miembro del consejo académico de e-Latam del grupo media-tics. Miembro del Jurado del Foro ECOFIN. Autor de más de 80 artículos sobre liderazgo, especialmente en cuanto al futuro de la formación y el trabajo.

Ponente y conferenciante en temas de educación superior, innovación y emprendimiento.