LAS CLAVES DEL ÉXITO DE MCDONALD´S

LAS CLAVES DEL ÉXITO DE MCDONALD´S

McDonald’s o el paradigma de la franquicia

 

Si bien McDonald’s no ha sido el primer negocio de franquicias, se ha convertido en el principal ejemplo de este revolucionario modelo de negocio que es la franquicia, llegando en la actualidad a estar en más de 120 países y con una red de 38.000 locales.

La pregunta que siempre surge cuando se analiza el caso McDonald’s es la siguiente: ¿cómo pudo un negocio de un solo restaurante a convertirse en la gran corporación que es hoy?

Como muchos analistas del caso McDonald’s -que es ya todo un clásico- la respuesta es compleja.

 

Pero si vamos a hacer un análisis simple para nuestros lectores, al menos se dan tres características que se mantienen y pueden observarse que conviven aún después de tantas décadas de trabajo y haberse enfrentado a circunstancias difíciles propiciada por diversas crisis que afectaron la economía estadounidense y la mundial. Estas son consistencia, innovación y resiliencia

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Estos tres valores pueden explicarse así:

– Consistencia

Cuando una persona que ha viajado y visitado varios McDonald’s en diferentes países, da igual que sea en Rusia, China, Chile o España, la percepción que seguramente va a tener es que en los locales de McDonald¡s
Esto destaca la visión de Ray Kroc para McDonald’s desde el principio.

Cómo llegó a los hermanos McDonald

En los años 50 del siglo pasado la economía pujante estadounidense de la postguerra, hacía que las ventas en cualquier sector de la economía crecieran como la espuma. Kroc era uno de esos miles de vendedores, que desde su Illinois (su tierra conocida) se aventuró a San Bernardino, California en 1954, luego de recibir un pedido más grande de lo normal para los batidos mezcladores que estaba vendiendo.

La impresión que le produjo al llegar

Pero al llegar quedó impresionado por lo que empezó a observar en la mecánica operativa de ese restaurante que servía eficientemente a una gran cantidad de clientes. Al mismo tiempo, verificó que la clientela parecía satisfecha, con la comida que les servían.

El origen del coloso de las comidas

No hay duda que Kroc era un vendedor intrépido y desde el primer momento sintió que había una muy buena oportunidad de negocio. Entonces, hizo una propuesta a los hermanos McDonald para comenzar a franquiciar su concepto de restaurante, que los hermanos finalmente aceptaron.

Y este fue el inicio de un largo éxito que arrancaba en Des Plaines, Illinois, en 1955 y se ha mantenido incólume hasta ahora.

Las cuatro palabras claves de Kroc

 

Hoy podría parecen poco originales que las palabras claves (los atributos que Kroc le daba al negocio) fuesen calidad, servicio, limpieza y valor. Pero para finales de los años50 sí que lo era.

 

La escuela de capacitación

Su creencia en este lema era tan fuerte que en 1961 fundó una escuela de capacitación, la “Universidad de Hamburger”, que aún hoy habiendo finalizado la segunda década del siglo XXI, sigue siendo el programa de capacitación para franquiciados.

El plan de estudios se basa en los cuatro conceptos, así como en las lecciones que Kroc aprendió de sus primeros años en el funcionamiento de la franquicia.

La consistencia como clave de cualquier franquicia

 

La consistencia, por supuesto, es vital para cualquier sistema de franquicias y la Universidad de Hamburger ha enseñado sistemáticamente a los franquiciados de McDonald’s cómo administrar un restaurante de la forma en que Ray Kroc lo imaginó hace más de 60 años.

Cuando se sabe qué se espera y dónde se come

Los clientes saben qué es lo que esperan (comida apetecible y buen servicio) y confían en el momento en que ven un local con el sello McDonald’s, porque para ellos es una decisión inteligente.

Rapidez y eficiencia

Los primeros esfuerzos hacia la repetición y eficiencia del proceso no solo establecen la base para el éxito de McDonald’s desde el punto de vista de las expectativas de los clientes, sino que también ayudan a McDonald’s a mantenerse en la cima en una cultura en la que comúnmente se espera producir a un ritmo rápido.

La Innovación

No es una contradicción apelar a una característica como la consistencia simultáneamente a que se la compañía se preocupe por la innovación. En la historia de la empresa, han sido dos elementos vitales que han trabajado conjuntamente para haber permitido el crecimiento continuo de McDonald’s. Ya que la consistencia (esa suerte de conservadurismo clásico) en preservar los componentes (productos) y servicios que han sido centrales en el desarrollo de la franquicia y garantes de su éxito, de ninguna manera ha significado que los productos que McDonald’s vende, o incluso la forma en que los entrega, tienen que permanecer igual a través de los años. Siempre ha ido introduciendo cambios, pero también es cierto que siempre se ha preocupado la empresa porque dichos cambios fueran del agrado de la clientela. Esta es el sustento de esta parte de la clave.

Con una base sólida y procesos establecidos, puede ajustar su producto para servir mejor a sus clientes sin causar interrupciones.

La innovación derivada de la capacidad de respuesta de sus clientes y franquiciados ha jugado un papel importante en la lucha contra el estancamiento de McDonald’s a lo largo de los años.

 

Por ejemplo, en 1975 un grupo de clientes potenciales de McDonald’s tuvo un problema: eran soldados y, en ese momento, a los soldados donde estaban ubicados no se les permitía salir de sus coches mientras vestían su uniforme.

Después de enterarse de este problema, McDonald’s encontró una solución: agregar un drive-thru.

 

El primer drive-thru de McDonald’s se ubicó cerca de la base militar Fort Huachuca en Sierra Vista, Arizona, para servir a los soldados allí.

 

Pronto siguieron ubicaciones adicionales para conducir en Georgia y Oklahoma City.

La incorporación del desayuno

Más recientemente, McDonald’s estaba atravesando uno de sus retrasos de ventas más largos en la historia. También como toda empresa que aprende de sus aciertos y también de sus errores, tenía clara la dirección de McDonald’s que los clientes en cualquier mercado en el que la compañía opere, tienen la ventaja de que su palabra debe ser escuchada si se quiere garantizar el éxito, ya que nunca lo habrá si al consumidor no se le considera como se debe. Que la opinión de éste valga en serio.

Siempre es mejor escuchar lo que quieren cuando lo dicen y luego actuar en consecuencia.
El mayor ejemplo de que McDonald’s les da a los clientes lo que quieren es la amplitud de horario del desayuno durante todo el día.

 

Durante años, los clientes de McDonald’s habían llenado los tableros de mensajes pidiendo el desayuno durante todo el día. Pero McDonald’s dudaba en hacer el cambio por miedo a reducir la velocidad de su cocina, un sello distintivo en sus esfuerzos por la coherencia.

Sin embargo, a medida que, la negativa sistemática a modificar las ventas continuaron decepcionando a los inversores, fue el momento en que la directiva de McDonald’s tomó la decisión que tanta gente venía deseando.

 

A partir del 6 de octubre de 2015, las ventas de desayuno se extendieron más allá del horario tradicional de 10:30 a.m. El cambio tuvo un gran impacto en la clientela, ya que esta flexibilidad no se había visto de parte de la compañía en mucho tiempo.

 

Cuando se trata de mantenerse al día con los gustos y deseos de los clientes a lo largo de los años, los franquiciados han sido fundamentales para el crecimiento de McDonald’s.

Las innovaciones constantes de menú (junto con los artículos desarrollados en la cocina de prueba corporativa) han permitido a McDonald’s desarrollar ofertas de productos para todas las comidas y los períodos de refrigerios intermedios, lo que permite una mayor rentabilidad.

Pero, al mismo tiempo, McDonald’s tiene mucho cuidado de no afectar la consistencia de la experiencia del consumidor cuando se introduce un nuevo artículo, ya que nada se incluye en el menú que no pueda ser servido a la velocidad McDonald’s

En ocasión de una entrevista para la CNBC, el entonces CEO de la compañía James Skinner, afirmó que “no se pone algo nuevo en el menú hasta que pueda producirse a la velocidad de McDonald’s”, o sea si no se puede elaborar al mismo ritmo de los otros productos que ya están más que probados por su velocidad de servicio, no se incorpora, o mejor dicho, se hará cuando pueda mantenerse la misma capacidad de respuesta para los demás pedidos.

La Resistencia

Sin embargo, quizás la razón más importante por la que McDonald’s ha sido un éxito durante tanto tiempo es su capacidad para resistir tormentas.

Aunque la trayectoria de McDonald’s ha sido principalmente ascendente a lo largo de su existencia, la compañía ha tenido que enfrentar varios desafíos y controversias.

McDonald’s ha tenido muchas demandas y prensa negativa como consecuencia de diferentes problemas. ¿Cómo se ha enfrentado entonces McDonald’s s esta negatividad? ¿Cómo ha logrado durante años que ningún problema, ni grande ni pequeño se llevara por delante la empresa?

La capacidad para identificar el problema y aportar la solución

Desde una perspectiva externa, parece que al menos parte de su estrategia implica reconocer la preocupación o el problema, y ​​luego dedicar recursos internos para mantenerse al tanto de cómo se está afrontado y el grado de desarrollo de la solución, si es que la está habiendo. En caso que no sea así, revisar nuevamente la situación, volver a identificar la causa y buscar una solución. Pero nunca bajar el nivel de preocupación porque el problema queda sin resolver.

Los activistas medioambientales un auténtico dolor de cabeza para la compañía

Cuando se trata de problemas de salud y prácticas ambientales sostenibles, los activistas han estado expresando su preocupación por las políticas de McDonald’s durante décadas.

A mediados de la década de 1980, McDonald’s comenzó a enfrentarse a uno de sus denunciantes más reconocidos a escala global, como es el caso del grupo activista London Greenpeace (no afiliado a la organización internacional Greenpeace).

Su denuncia fue llevada a cabo en un folleto que titulaba “¿Qué le pasa a McDonald’s?”. Esta alegación se basaba en la empresa servía una comida que era perjudicial para la salud de las personas y que los procedimientos y materias primas utilizadas para producir sus productos alimenticios y envases contribuían a la destrucción de las selvas tropicales, entre otros males contra el medio ambiente.