New Balance: historia. Parte II

New Balance: historia. Parte II

New Balance buscando nuevos mercados que conquistar

 Jim Davis (1943) de 77 años aún sale todos los días, siempre que la temperatura no baje de los 15 grados.

El propietario del fabricante de calzado deportivo New Balance cree que ser un corredor serio es parte del trabajo.

 

Aún así, Davis, bromea sobre su carrera: “Estoy usando el término libremente a medida que envejezco”.

Una potencia económica que se mide en sus ingresos crecientes

Al parecer, también lo son los clientes principales de New Balance. Fue la generación de jogging acérrima del baby boom la que ayudó a Davis a transformar el atuendo familiar que compró en 1972 en una potencia de la industria, con 1.300 millones de dólares en ingresos anuales por ventas hacia en inicio del siglo XXI, en concreto en 2004, hasta convertirlos en los 4.500 millones de dólares para el ejercicio fiscal 2018 según los datos publicados por la compañía.

Y de la modesta creación de empleo de sus primeros años hasta llegar también a una cifra más que relevante en 2019 con 5,497 según datos oficiales de la compañía a escala global.

Pero a medida que los boomers trotan menos y caminan más, New Balance, con sede en Boston, necesitaba una nueva estrategia después de años de crecimiento explosivo.

¿A qué se debió esta necesidad?

A que las ventas mundiales se mantuvieron estables durante los primeros años del siglo XXI.

Entonces fue que Davis tomó la decisión de querer lograr un mayor seguimiento (engancharlos) a a los atletas más jóvenes con la marca New Balance. Que empezaran a acostumbrarse a utilizarla.

Pero simultáneamente decía al tomar esta decisión, que no abandonaría lo que ha diferenciado a New Balance desde el inicio:

 

 

– La función sobre la moda.

– El marketing de boca en boca sobre el respaldo de celebridades.

– La fabricación de un porcentaje considerable de sus zapatillas en Estados Unidos, incluso cuando los competidores buscaban mano de obra más barata en el extranjero.

Davis pensaba que la forma de lograrlo era a través del mercado de equipos, no los profesionales o las grandes universidades, sino los equipos de la escuela secundaria y las universidades más pequeñas.

Él esperaba que al menos 2.500  nuevos equipos de baloncesto de la escuela secundaria usaran New Balance cada año.

“No queremos entrar en el juego de la moda o el juego de los patrocinios, como hacen nuestros competidores”, dijo Davis a Associated Press.

“Creemos que en lo que somos mejores es en la base. Trabajamos con la base con estos equipos, ponemos a los niños pequeños en la zapatilla, incluso el niño que no juega baloncesto o atletismo ve a todos sus compañeros en esas zapatillas, él o ella podría comprarse un par él mismo”.

Expansión más allá del baloncesto y el atletismo

También Davis quería expandirse más allá del baloncesto y la pista, el nicho tradicional de New Balance.

New Balance había comprado en 2003 Warrior, la única empresa del país especializada en zapatos de lacrosse.

El acuerdo le daba a New Balance una incursión con un deporte que estaba creciendo en los suburbios ricos y potencialmente abría canales de distribución para otros deportes con temporadas complementarias, como el hockey sobre césped y el fútbol.

 

El marketing de base

El marketing de base ha funcionado antes, afirmaba Davis cuando se le preguntaba por las acciones comerciales y estrategias que llevaba a cabo la compañía.

“Cuando comenzamos como una empresa de calzado para correr”, dijo, “ese era todo nuestro enfoque, ir a las carreras y dar zapatos a la gente y decir, ‘¿Qué piensas?’ y trabajar con ellos. Somos buenos en eso. Somos muy buenos en eso “.

Cuando Davis compró New Balance por 100.000 dólares, estaba produciendo 30 pares de zapatos al día.

Los clientes tradicionales incluían corredores, así como policías y dependientes cuyo trabajo los mantenía en pie todo el día.

Bajo Davis, propietario de la empresa con su esposa Anne, New Balance creció rápidamente, impulsada por la locura del jogging de la década de 1970.

Las ventas aumentaron de 100.000 dólares en 1972 a 361.000 en 1974 y 1,3 millones en 1976.

En 1985, alcanzaron los 80 millones y en 2002 pasó la barrera psicológica de los mil millones ubicándose en 1.300 millones de dólares.

Aunque los ingresos se estabilizaron en 2003, New Balance aún se ha iba mantenido firme en un mercado de calzado difícil.

Usadas por Kanye West o Pharrell Williams, las New Balance 574 son las mas vendidas en la historia de la marca

Aunque las ventas se miden de diferentes maneras, los investigadores de mercado colocan a la compañía entre las 4 primeras del mundo y NPD Group informa que New Balance es la número 2 en los Estados Unidos, detrás de Nike.

El dilema de los clientes que envejecen no es nuevo, y Davis ya ha tenido cierto éxito al enfrentarlo.

New Balance se diversificó hacia los zapatos para caminar, y en la década de 1990 su línea de trail running fue un éxito tanto en la moda como en el rendimiento, lo que ayudó a la empresa a saltar del puesto 8 al 3.

Aún así, Davis se negó a convertir a la empresa en un especialista en marketing y moda.

Al hacerlo, realmente ayudó a su presentación a compradores más jóvenes, dijo Andrew Rohm, profesor de marketing de Northeastern University y ex ejecutivo de marketing de Reebok.

New Balance creíble para los más jóvenes

Los consumidores más jóvenes “vieron a New Balance como auténtico, como creíble”, dijo Rohm.

“No se les vendía de ninguna manera. Es posible que otras marcas se hayan mostrado demasiado agresivas”.

Aparte de un acuerdo de patrocinio de 1 millón de dólares con la estrella de la NBA James Worthy a principios de la década de 1980, Davis no ha contratado a atletas famosos para vender sus productos, y no entraba en sus planes en los años siguientes.

Mientras que los competidores anunciaban en la televisión en horario estelar, New Balance se centró en la revista Runner’s World y gastó su energía en hablar sobre sus productos a los minoristas y asegurarse de que obtuvieran la mercancía que querían.

“Algunas personas los llamarían aburridos, pero a los minoristas les encantaron porque siempre estaban en stock y podían suministrar a los minoristas tamaños amplios”, dijo Rohm.

Las deportivas que aman los auténticos corredores

 

“Los niños entran a Foot Locker, no han visto una campaña de televisión, pero ven los zapatos en la pared, y eso es importante, lo que sucede en el punto de venta”.

Aún más inusual, New Balance ha mantenido el 25 por ciento de su fabricación en los Estados Unidos.

Ese porcentaje está disminuyendo, admite Davis, pero dice que la producción total de Estados Unidos está creciendo.

New Balance declaraba que el número de puestos de trabajo en sus cinco plantas de fabricación de Estados Unidos había aumentado un 52 por ciento entre 1995 y 2002.

“Creemos que nos permite fabricar mejores zapatos en el extranjero”, dijo Davis. “Nuestros competidores diseñan los zapatos y envían todas las cosas allí y les dicen cómo hacerlos. Diseñaremos el zapato y luego iremos allí y les mostraremos cómo hacerlo”.

Davis admite que la compañía pasará los próximos años luchando por la participación de mercado en el calzado estadounidense, pero espera que el volumen actual en el extranjero del 35 por ciento aumente rápidamente, impulsado por China.

También New Balance estuvo tratando de impulsar sus ventas de ropa, de solo el 3 por ciento de las ventas en Estados Unidos en 2003 al 10 por ciento o 20 por ciento.

Aún así, los rivales estaban mejor posicionados para pelear la batalla de la indumentaria y establecer la agenda de marketing.

Reebok, por ejemplo, presionaba agresivamente para asociarse con celebridades de la música y el entretenimiento como Jay-Z y 50 Cent.

Otra amenaza menos obvia: Adidas-Solomon. Como New Balance, está detrás del mercado de alta gama, pero también está mostrando fuerza publicitaria.

“Cuando hablas de autenticidad y credibilidad, también tienes que hablar de Adidas”, dijo Rohm.

“Esto puede ser una amenaza porque están compitiendo por el mismo pastel”.

John Horan, editor del boletín informativo de la industria Sporting Goods Intelligence, dice que la póliza de seguro de New Balance es una marca y un vínculo con los clientes centrales tan únicos que sería difícil para los rivales más agresivos simplemente abrirse camino. “Es su propio modelo”, dijo. “Son los únicos que realmente lo hacen”.

 



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