Puig: una empresa familiar. Parte II

30 Sep Puig: una empresa familiar. Parte II

Los aromas de aventura de la familia Puig

Un arriesgado cambio de estrategia mantuvo el negocio de las fragancias y la moda cerca de casa.

Marc Puig dice que la empresa de su familia tuvo que volverse más atrevida en la producción de nuevos productos

 

Incluso después de generaciones de experiencia, lanzar un perfume es una empresa de alto riesgo.

La diferencia entre el éxito y el fracaso no solo es costosa, sino también exasperantemente fina, y depende de la delicada interacción entre el aroma en sí y la marca, el empaque y la campaña publicitaria que lo rodea.

Lo peor de todo es que es casi imposible predecir qué funcionará y qué no.

“La mejor comparación que tenemos es con la industria del cine”, dice Marc Puig.

Puig que como empresa familiar del mismo nombre fabrica fragancias como Paco Rabanne, Nina Ricci y Prada, según Marc “intenta con todas sus fuerzas anticipar si algo funcionará. Pero los grandes éxitos son casi siempre sorpresas y, a veces, también los grandes fracasos. Esa es la magia y lo que hace que este negocio sea tan interesante «.

 

Durante las últimas décadas, la casa Puig ha logrado acertar esa mezcla mágica la mayoría de las veces.

Aún propiedad y administrada por la misma familia de Barcelona después de tres generaciones, la compañía ha crecido rápidamente, ayudada por una serie de lanzamientos exitosos y adquisiciones en el momento oportuno.

Su participación de mercado en la industria de las fragancias de prestigio, donde compite con empresas como L’Oréal, LVMH y Chanel, aumentó de menos del 4% en 2004 a casi el 9% en unos pocos años.

Las señales de crecimiento del grupo

Las señales de la creciente confianza del grupo son difíciles de pasar por alto: para celebrar su centenario, Puig se mudó a una nueva torre corporativa de 100 metros de altura en las afueras de Barcelona, ​​diseñada por Rafael Moneo, un arquitecto estrella español.

Puig dice que su ambición es capturar el 12 por ciento del mercado para fines de la década y emerger como la tercera empresa del sector (actualmente es la sexta más grande).

Sin embargo, los cimientos del reciente éxito de la empresa se sentaron en un momento en que Puig estuvo peligrosamente al borde del colapso.

Una explosión de expansión incontrolada a finales de la década de 1990 había dejado a la empresa con una serie de negocios semiautónomos en todo el mundo, vendiendo de todo, desde sales de baño en España hasta moda lujosa en Japón.

 

La carga de la deuda se había vuelto sofocante y en 2004 Puig corría el riesgo de incumplir sus obligaciones crediticias.

Fue un desastre. La empresa estaba entrando en una espiral que parecía no tener fin y tuvieron problemas en Japón, Francia, México, Madrid y Estados Unidos.

Por tanto, con toda la experiencia familiar y crisis que se habían ido superando en años anteriores, llegó el momento de formularse algunas preguntas, que como sostenía Marc Puig, eran básicas:

– ¿Hay algo que podamos hacer mejor que otros, algo que justifique nuestra existencia?

– ¿Y estamos distraídos tratando de hacer demasiadas cosas?

Según Macr Puig la respuesta llevó a una cirugía radical

Con Puig instalado como el nuevo director ejecutivo después de dirigir las operaciones de Puig en Estados Unidos, la compañía cerró cinco de sus 10 fábricas, cerró el negocio de moda de Paco Raban que se había relanzado hacía tres años y se deshizo también de líneas de productos enteras, tales como cosméticos, champús, jabones y geles de baño.

Puig sabía que tenían que desaparecer. Y que a partir de ese momento se centraría la empresa en la la moda de alta gama y las fragancias de prestigio, y explotaría las conexiones entre ambas.

La cartera tenía un potencial evidente. Además de su propia lista de marcas, que también incluye a Carolina Herrera, Puig adquirió las licencias exclusivas para desarrollar fragancias de marcas como Prada, Valentino y Comme des Garçons.

También compró el negocio de moda de Jean Paul Gaultier, cuyo negocio de fragancias esperaba emprender después de 2016, cuando expiraba la licencia vigente en ese momento.

 

Cuidar las expansiones desordenadas

Puig y sus ejecutivos estaban convencidos de que la expansión descuidada de la empresa no solo había creado problemas financieros, sino que había entorpecido su sentido de la aventura donde realmente importaba.

“No lo habíamos hecho bien en nuestro prestigioso negocio de fragancias porque teníamos mucho miedo de cometer errores. Habíamos lanzado productos para mí también y productos comerciales, pero no estábamos tomando riesgos».

Habían implementado medidas de auto desempoderamiento, básicamente limitando el poder de la familia Marc Puig, consejero delegado.

Paco Rabanne 1 Million

Quizás el resultado más llamativo del nuevo enfoque de Puig comenzó a aparecer en las estanterías de los baños hace seis años, en forma de botella que parecía un lingote de oro: Paco Rabanne 1 Million, la fragancia masculina, se ha convertido desde entonces en el producto más exitoso de Puig hasta la fecha, vendiendo 28 millones de botellas desde su lanzamiento.

También es un ejemplo de los riesgos que Puig dice que tuvo que correr su empresa.

La botella inusual marcó una clara desviación de la convención de la industria, pero el intento de repensar los viejos enfoques no se detuvo allí: la llamada nota media o de corazón de 1 millón, recogida por la nariz después de la nota superior, como una especie de segunda impresión: presenta rosas, un elemento normalmente prohibido para una fragancia masculina.

“La mayoría de los éxitos aportan algo diferente en el aroma, algo que sorprende a los consumidores”, dice Puig.

Pero una buena fragancia por sí sola nunca es suficiente: “El olfato no es el sentido humano más desarrollado. Entonces, lo que tenemos que hacer es vestir ese aroma, y ​​lo hacemos contando historias y creando mundos que ayuden a la imaginación del consumidor «.

La historia que Puig construyó alrededor de 1 millón a través de la publicidad era más convencional, con un hombre guapo rodeado de mujeres hermosas y autos deportivos: «Es la historia del poder y la capacidad de obtener lo que quieres con un chasquido de dedos».

Pero la combinación de producto, empaque y campaña claramente tocó un nervio. Quizás el aspecto más destacable del resurgimiento de Puig es que ha sido liderado, una vez más, por un miembro de la familia.

Mantener el negocio y la gestión

A lo largo de tres generaciones, y a pesar de la crisis de hace unos años, los Puig han logrado no solo mantener el control del negocio, sino también mantenerse a cargo de la gestión.

La clave paradójica para mantener el control familiar, dice Puig, es frenarlo. «Hemos implementado ‘medidas de autodesmpoderamiento’, básicamente limitando el poder de la familia».

 

La junta, por ejemplo, incluye solo dos miembros de la familia, entre ocho directores que no son familiares.

Los comités encargados de las decisiones de nombramiento y remuneración no incluyen a ningún miembro de la familia.

Incluso el holding familiar que tiene el control final de la empresa tiene una fuerte presencia de no miembros de la familia, cuyos consejos la familia debe escuchar antes de tomar decisiones importantes.

En la práctica, dice Puig, “sería muy difícil” para la familia ir en contra de la posición de los miembros de la junta que no son familiares”.

Entregar poder a personas que no tienen capital en la empresa no fue para el grupo Puig una decisión fácil.

Marc Puig y las decisiones de futuro

Afirma que esperan siempre asegurarse que el liderazgo y las decisiones estratégicas que son importantes para el futuro de la empresa se tomen sobre una base objetiva y no subjetiva.

Si bien Puig y su generación esperan pasar la empresa a los siguientes propietarios, cree que será el último miembro de la familia en dirigir el negocio.

Porque lo que vienen sosteniendo es que lo más probable es que la próxima generación no trabaje en la empresa.

Están preparados para convertirse en buenos accionistas y administradores de este proyecto, pero no sus gerentes.

 

Por qué es difícil superar la 3º generación

Paradoja inherente del amor familiar y la necesidad de jerarquía. Pero en realidad no hay muchas empresas que permanezcan en manos de la familia fundadora después de tres generaciones, y es fácil ver por qué.

Algunos se separan por desacuerdos sobre estrategia o sucesión, otros son víctimas del apetito de efectivo de la generación más joven.

Detrás de estos problemas, dice Puig, hay un conflicto mucho más profundo: “En una familia, todo el mundo es igual; todos deberían recibir la misma cantidad de amor. Pero una empresa necesita jerarquía, necesita un orden jerárquico. Por eso es muy difícil combinar estos dos sistemas «.

Frenar el poder directo de los miembros de la familia en el negocio es una solución.

Otro es intentar alinear los valores familiares y empresariales: “Nuestra generación aprendió los valores asociados a esta empresa en casa. Mis padres y mis tíos eran personas que predicaban: trabaja duro, esfuérzate más, rodéate de las mejores personas, déjalos crecer, déjalos ir a lugares, sé justo con las personas. Esos son valores que vivimos en casa ”, dice Puig.

Su consejo a otros patriarcas de la empresa: “Tienes que darles a tus hijos las mismas lecciones y valores que has tratado de inculcar en tu empresa”.

De las pocas que quedan

Considerada durante mucho tiempo como una empresa prestigiosa, Corporación Puig, con sede en Barcelona, ​​es una de las pocas casas de moda y perfumes familiares que quedan.

Sus diversas actividades van desde productos de mercado masivo como Aqua Brava y Quorum, hasta marcas de renombre mundial como Carolina Herrera, Paco Rabanne y Nina Ricci.

Con tasas de crecimiento del 15% en la década de 1990, Corporación Puig aumentó regularmente su posición en el mercado, gracias al desarrollo de productos de marca prestigiosa y una notable expansión geográfica.

Corporación Puig se fundó a principios del siglo XX cuando Antonio Puig fundó una pequeña empresa de perfumería.

Más tarde causó una especie de protesta social cuando se convirtió en el primer fabricante español de pintalabios.

Según la leyenda de la familia, Antonio Puig tuvo problemas con el empaque al hacer lápiz labial, por lo que adquirió la planta completa de su proveedor.

Esta compra lanzó una serie de adquisiciones que finalmente llevaron a la empresa de un actor de nicho de mercado a una posición de liderazgo en la industria de la moda.

En julio de 1998, la segunda generación, Antonio Jr. y Mariano, se retiró oficialmente del negocio operativo.

El traspaso del control de la segunda a la tercera generación se realizó como un evento formal. El poder ejecutivo pasó a un nuevo comité ejecutivo de tres miembros de la familia y un administrador no familiar.

Mejores prácticas de Empresa Familiar de la Corporación Puig

 

• Cada generación desarrolla el negocio a su manera empresarial.
• La generación fundadora tuvo un solo líder; la segunda generación hizo crecer con éxito el negocio como un equipo armonioso de cuatro hermanos con responsabilidades funcionales distintivas.
• La tercera generación continúa el concepto de liderazgo de equipo y agrega un gerente senior no familiar, profesionalizando aún más el nivel superior.
• Maximizar la comunicación formal e informal entre el equipo directivo mediante el uso de la última tecnología (video teléfono, videoconferencia, correo electrónico).
• Crear una Junta Asesora sólida: cuatro miembros de la familia, cuatro que no son miembros de la familia, con la familia dispuesta a ser anulada.
• El proceso de planificación de la sucesión entre la segunda y tercera generación duró más de seis años.
• El traspaso del control de la segunda a la tercera generación se realizó como un evento formal, con la presencia de múltiples actores.
• Definición y publicación de los valores empresariales de la familia.
• Gestión financiera prudente para reducir la dependencia de bancos y finanzas externas.
• Internacionalización temprana como estrategia de crecimiento dentro de un nicho de mercado bien definido.

 

Marc Puig nuevo presidente del Instituto de la Empresa Familiar

Este hecho por sí solo marca un nuevo hito en la historia de la familia Puig. Porque la figura de Marc representando la empresa familiar es una manera muy directa de mostrar al mundo la importancia no sólo de lo que las empresas familiares han aportado en todos los países, especialmente en épocas de crisis, sino muy en particular, lo que significa el apellido Puig en el ámbito de la empresa familiar.

 

La Asamblea de socios del Instituto de la Empresa Familiar, eligió oportunamente por unanimidad como nuevo presidente de esta organización a Marc Puig, en sustitución de Francisco J. Riberas, que ha culminado su periodo de dos años como máximo responsable del IEF.

En su primera intervención ante los socios, Marc Puig, presidente ejecutivo de Puig, ha señalado que los momentos que estamos viviendo son tremendamente delicados y que la mayor parte del esfuerzo de los próximos años, tanto del Instituto como del conjunto de las empresas familiares, deberá dedicarse a la lucha contra la crisis provocada por la pandemia del Covid-19.

Puig ha planteado sus propuestas para sus dos años de presidencia del IEF en orden temporal: a corto plazo, superar la crisis; a medio plazo, compaginar prosperidad económica y valor social; y a largo plazo, articular mecanismos de traspaso generacional.

En el corto plazo, el nuevo presidente del IEF ha señalado que “nuestro foco va a ser cómo superar esta crisis. Sabemos que el impacto económico de la pandemia no tiene precedentes. Para muchas empresas familiares, la supervivencia en el corto plazo será su única agenda. Quizás no puedan salvarse todas las empresas que existían antes de la crisis, pero muchas de ellas podrían sobrevivir con una batería de medidas adecuadas. Si desaparecen aquellas que podrían haber sobrevivido, no sólo se perderá tejido empresarial, sino también muchos puestos de trabajo y la recuperación será infinitamente más lenta”.

En este sentido, Puig ha anunciado que, manteniendo la independencia y la autonomía de criterio y acción que siempre han caracterizado al IEF, su prioridad será ”aunar esfuerzos con otras asociaciones empresariales y apoyarnos en el peso de nuestros socios y de las Asociaciones Territoriales de Empresa Familiar, para desarrollar propuestas al Gobierno que permitan al mayor número de empresas familiares posibles sobrevivir a esta crisis”.

“El IEF va a dialogar con todos, porque es nuestro talante”.

El IEF va a “dialogar con todos, porque es nuestro talante, y porque la situación demanda el máximo grado de colaboración público-privada. Y vamos a hacerlo desde la modestia, pero con la fortaleza que nos confiere el notabilísimo esfuerzo que nuestras empresas han demostrado en este entorno de crisis sin precedentes”, ha asegurado.

Como ejemplo de este espíritu, ha citado el reciente trabajo elaborado por el IEF y el IESE, que se ha enviado al presidente del Gobierno, y en el que se recogen una serie de reflexiones para el relanzamiento de la economía tras la crisis del Covid-19.

“Siempre hemos intentado colaborar con la administración del estado, tuviese el color político que tuviese, con voluntad de contribuir a resolver los problemas del país, y en particular los que afectan a la empresa familiar, y lo seguiremos haciendo”, ha sentenciado.

Seguir el ejemplo de las instituciones europeas

También ha considerado imprescindible que en esta lucha la empresa familiar se apoye “en otras instituciones europeas, y en particular en el European Family Businesses y el Family Business Network para recopilar las medidas que hayan funcionado en otros países para asegurar que tomamos las mejores opciones y aprendemos de las mejores prácticas”.

Igualmente, Puig ha reiterado la necesidad de trasladar a la sociedad una imagen fiel de lo que es de verdad la empresa familiar, su aportación económica y su compromiso social. Para ello, el IEF utilizará “las plataformas necesarias”, y citó como ejemplo el proyecto #DamosLaCara con el que el Instituto y las Asociaciones Territoriales están canalizando los testimonios de cientos de empresas en su lucha contra la pandemia y la crisis económica derivada de la misma, “difundiendo por redes sociales la esencia de los valores de la empresa familiar, creadora de riqueza y ocupación, reconociendo su labor de cohesión a la sociedad”.

Respecto al medio plazo, Marc Puig ha señalado que “suponiendo que la labor primera nos deje margen para otras consideraciones, y confiando que el control de esta pandemia llegue antes que el final de mi mandato, mi objetivo será incorporarnos a la reflexión mundial que pretende reinventar el capitalismo” y que se podría resumir, en pocas palabras, en el reto mayoritariamente admitido para las empresas de crear simultáneamente prosperidad económica y valor social. “Y eso es precisamente lo que caracteriza a la empresa familiar. Es necesario reforzar esas características y que la gente sea consciente de ello.”