03 Sep 3G Capital y Burger King 1
3G Capital y Burger King
En esta entrada analizaremos 3G Capital y Burger King, la importancia que ha tenido este poderoso grupo inversor en el crecimiento y desarrollo de la tradicional Burger King, que no ha dejado de ir creciendo y logrando porcentajes más destacados que incluso su rival directo que es la líder del sector de comida rápida McDonald’s.
BURGER KING o Cómo transformar una cadena de comida rápida histórica en algo genial.
Cuando Daniel Schwartz tomó la decisión de aceptar la responsabilidad de asumir el máximo cargo ejecutivo de Burger King, o sea el de CEO, sabía que 3G Capital que había adquirido Burger King, esperaba mucho del nuevo equipo ejecutivo. Schwartz pasaba a ser el nuevo CEO con solo 32 años y rodeado de unas circunstancias que encontraban al equipo directivo cansado, con un menú confuso y que las ventas no se correspondían con lo que se espera de una cadena de alimentación de este tamaño. Sus restaurantes estaban promediando la mitad de los ingresos de McDonald’s.
donde hay un bajo rendimiento, hay una oportunidad. Schwartz empezó a implementar una serie de cambios, que iban desde hacer recortes de gastos en la sede de Miami, a agilizar la preparación de alimentos, pasando por hacer una nueva distribución de funciones y responsabilidades en los mandos intermedios. Redujo la nómina y el presupuesto de capital vendiendo tiendas propiedad de la empresa a franquiciados.
Desde el momento en que Schwartz llega a hacerse cargo de la dirección hasta el presente, Burger King se ha convertido en Restaurant Brands International (siguiendo algunos acuerdos 3G más clásicos). Restaurant Brands es ahora una acción en crecimiento. Por ejemplo, en el ejercicio 2018-2019 Burger King abrió 1,000 restaurantes en todo el mundo, siendo la diferencia en este lapso con McDonald’s de 600, aunque en promedio todas las ubicaciones de los locales de McDonald’s tiene mayores ingresos.
Hablamos que la líder mantiene su posición en cuanto a volumen de negocio, pero Burger King igualmente está ganando porque ha aumentado su volumen promedio por punto de venta en un 30%, a 1.4 millones de dólares, mientras que McDonald’s obtuvo una ganancia de solo el 20%.
Todo el éxito de Burger King está, por supuesto, en marcado contraste con lo que está sucediendo en Kraft Heinz, otro cambio de rumbo de 3G que fue al revés. En 2019 Kraft Heinz dijo que estaba asumiendo una amortización de 15,4 mil millones de dólares, una señal de que sus marcas clásicas de alimentos estaban perdiendo valor. La situación es diferente en Burger King.
A nivel de la empresa matriz, donde los ingresos consisten principalmente en tarifas de franquicia, Restaurant Brands International obtenía para el ejercicio 2018, 5.4 mil millones de dólares que representaba un 17% más que en 2017, mientras que los ingresos de McDonald’s disminuían para el mismo período en un 8%.
De ahí la afirmación de Schwartz bajo la forma de pregunta cuando dice:
¿cuántas empresas que han existido desde la década de 1950 crecen en la línea superior al 10%?.
Para un conglomerado de comida rápida que supervisa 26,000 ubicaciones con ventas combinadas de 32 mil millones de dólares, Restaurant Brands International es bastante ágil. En 2010 la compañía presentaba la promoción Whopper Detour, en la que Burger King ofrecía su artículo exclusivo por un centavo de dólar si el cliente pedía comida en la aplicación de teléfono BK a menos 180 metros de la ubicación de un McDonald’s.
La importancia de las campañas publicitarias de Burger King
Cuando en el mes de febrero de 2019 llegaba el anuncio de la Super Bowl de 45 segundos con imágenes históricas de Andy Warhol desenvolviendo lentamente y comiendo metódicamente un Whopper, el impacto publicitario fue insuperable. La aplicación BK encabezó las listas de la App Store de Apple durante la campaña; durante todo el Super Bowl, «Andy Warhol» fue el término más buscado en Google. De ahí que no son pocos los críticos que piensan que tal vez Schwartz pueda hacer que la cadena que dirige sea lo suficientemente atractiva para las nuevas generaciones de clientes.
La dirección contaba ya con planes en 2019 para introducir una empanada de proteína vegetal de Impossible Foods, la startup respaldada por inversores como Bill Gates y la rama de capital de riesgo de Alphabet. Y este se había convertido en un gran desafío para Impossible, con un lanzamiento que se esperaba llegara a 7.000 locales de Burger King a escala mundial.
El talento de Schwartz por el cual apostó el grupo 3G.
Durante estos últimos años de gestión de Schwartz, sin duda se han caracterizado por combinar cierta cantidad de suerte, en el lugar correcto en el momento adecuado, con una gran cantidad de energía. Schwartz se licenció en economía aplicada en la Universidad de Cornell en 2001 y cuatro años más tarde, consiguió un trabajo en 3G Capital porque el grupo 3G se ha hecho conocido por su convicción de que hay que creer e invertir en los jóvenes y brindarles oportunidades.
Schwartz trabajó muy duró desde el inicio y más que cualquier otra cosa, puso el negocio y la empresa por delante incluso de su vida personal, pero con el alivio de que su esposa comprendía la situación porque también trabajaba las largas horas, como médica que estaba haciendo su residencia, lo que la obligaba también a estar dedicada largas jornadas a su trabajo.
McDonald’s ha gobernado como la mejor hamburguesa de Estados Unidos durante décadas, pero Burger King ha estado logrando avances con ubicaciones recientemente renovadas. En cuanto a su percepción de lo que podía valer en el mercado el grupo Burger King, Schwartz le preguntaba incluso a su esposa sobre cuánto estimaba el valor de la compañía habida cuenta que McDonald’s valía 70 mil millones de dólares. Y la respuesta que obtenía es que sin duda Burger King debía valer al menos 30 mil millones.
Es evidente que cuando el Grupo 3G pagó una prima del 46% por las acciones que cotizan en bolsa, 3G estaba adquiriendo la cadena por 4 mil millones de dólares, incluida la deuda. No era una operación de corto plazo sino una apuesta por la generación de beneficios a largo. Pero esto había que ejecutarlo y ahí es donde se encontraba Schwartz para llevarlo a cabo. Pero desde sus inicios en la compañía demostró un estilo de buena gestión, ya que él no quería simplemente sentarse en una oficina y recibir informes mensuales.
Por este motivo, al convertirse en director financiero de BK lo primero que hizo fue vender el jet corporativo. Les dijo a los empleados que usaran Skype para hacer llamadas internacionales gratuitas. Y para poder conocer a fondo el negocio y dominarlo, no tuvo ningún empacho en hacer turnos de trabajo de vez en cuando en Miami Burger Kings, limpiando baños, cocinando hamburguesas y atendiendo el servicio de autoservicio.
En 2012, 3G volvió a hacer pública a Burger King, y Schwartz obtuvo el puesto de director ejecutivo en junio de 2013. En los siguientes 18 meses, las acciones de Burger King se duplicaron, mientras que McDonald's perdió un 8%.
Concentrado como estaba en vender hamburguesas, no había dejado atrás sus instintos para hacer negocios. Su empresa, rebautizada como Restaurant Brands, adquirió la cadena de café canadiense Tim Hortons en 2014. En 2017, gastó 1.800 millones de dólares en efectivo para adquirir la cadena de pollos Popeyes. Warren Buffett es un fanático, y ha aportado 3 mil millones de dólares en capital para ayudar a financiar el acuerdo de Hortons. También lo es Bill Ackman, cuyo fondo de cobertura Pershing Square posee el 5% de las acciones; 3G posee el 41%.
Los empleados de Burger King los segundos mayores accionistas
Pero lo interesante en Burger King, es que el segundo mayor accionista son los empleados, con más del 5% de las acciones. Gracias a haberse implementado esta política, para aquellos que invierten sus bonificaciones en acciones de RBI, casi todos los 300 gerentes intermedios de una edad media de 37 años y que poseen acciones ha llevado al resultado de que al menos 100 de estos mandos intermedios se han hecho millonarios. Schwartz tiene alrededor de 100 millones de dólares en acciones y opciones.
“Me reconforta como propietario cuando todos los empleados clave poseen una gran cantidad de acciones.
La finalidad es que el personal esté menos enfocado en cosas a corto plazo, estando mucho más centrados en que el valor del negocio sea mucho mayor a diez años vista.
Schwartz vive en Florida con su esposa y sus tres hijos. Ha estado trabajando en las oficinas de RBI en Miami y Toronto, pero ahora pasa más tiempo en la oficina de 3G en Nueva York, con asignaciones que van más allá de las cadenas de restaurantes. «No voy a ser director ejecutivo de otra empresa», dice. «Pero aspiramos a hacer más y, con el tiempo, podemos comprar otro negocio en el futuro». O quizás su idea es reorientar y reconducir algunos de los negocios que 3G ya posee.
Y es tal el compromiso que ha asumido con su grupo 3G, que cuando se le pregunta si alguien podría estar diseñando un cambio radical en Burger King para hacer algo de magia en las viejas marcas de salsa de tomate y queso, su respuesta diplomática es: «quizás podrías hacerme esa pregunta en seis meses, cuando espero acercarme un poco más al negocio de Kraft Heinz».
Porque el negocio de 3G se trata tanto de construir como de comprar y vender. La mayoría de las firmas de inversión tradicionales, de estar en la situación del Grupo 3G y habiendo pasado los bajones y crisis de Burger King como este grupo asumió, probablemente hubieran vendido RBI. Pero 3G no solo no lo ha hecho (vender), sino que pasó al ataque a comprar más marcas en el camino porque el único propósito de las inversiones es una mentalidad a largo plazo.
Hay que recordar que en 2002, un grupo liderado por TPG Capital, Bain Capital y Goldman Sachs Capital Partners compró la cadena de hamburgueserías por cerca de 1.500 millones de dólares al grupo británico Diageo, el mayor productor mundial de bebidas alcohólicas.
Estas firmas de inversión tienen en estos momentos alrededor del 31% y 3G Capital tiene una participación mayoritaria o parcial en numerosas empresas, incluidas Anheuser-Busch InBev, Lojas Americanas y America Latina Logística. La fama y prestigio de 3G queda evidenciada en el momento en que las acciones de Burger King se dispararon nada más conocerse el importe de la operación y cerraron con una revalorización del 25,08%.
Cómo 3G se diferencia de sus homólogas inversoras.
Para llegar a tener una idea clara sobre el potencial de este grupo empresarial, desde NUESTRA REDACCIÓN hemos preparado una síntesis de sus inversiones y adquisiciones más importantes, así como las características principales de sus actuaciones, su misión y visión del negocio.
En el momento en que Burger King Holdings, Inc. (NYSE: BKC) y 3G Capital anunciaban en septiembre de 2010 un acuerdo de compra-venta por la cual las empresas afiliadas de 3G Capital adquirían las acciones de Burger King Holdings por 24.00 dólares por acción, lo que equivalía 4.000 millones de dólares, incluyendo una cláusula en el acuerdo por el que 3G asumía la deuda pendiente de la Compañía, se estaba marcando un nuevo hito en la historia del sector de la comida rápida.
Alex Behring, socio gerente de 3G Capital, manifestaba como consecuencia de la operación que
tenemos un gran respeto por la marca Burger King® y el sólido negocio que la administración, los empleados y los franquiciados han construido. La icónica marca Burger King®, su sólida red de franquiciados y excelentes ofertas de productos hacen que este sea un ajuste perfecto para 3G Capital, que tiene un sólido historial de inversiones a largo plazo en marcas de consumo globales y empresas minoristas.
Para el caso de H.J. Heinz Company (NYSE: HNZ) en junio de 2013 se anunciaba la finalización de la operación de compra de esta compañía llevada a cabo por un consorcio de inversión compuesto por Berkshire Hathaway y 3G Capital y según los términos del acuerdo, los accionistas de Heinz recibían 72,50 dólares en efectivo por cada acción ordinaria que poseían, en una transacción valorada en 28.000 millones de dólares, incluida la asunción de la deuda pendiente de Heinz.
La misión y visión de 3G Capital.
En lo que se refiere al ámbito de actuación de 3G Capital como organización, puede decirse que es una de las firmas de inversión global más importante del mundo. Su meta siempre es focalizar el valor a largo plazo para poder maximizar todo el potencial de marcas y negocios.
Es evidente, que si bien su misión es lograr el máximo retorno posible a sus accionistas, junto a este objetivo primordial debe encajarlo con la visión que el grupo transmite a sus accionistas, inversores, instituciones, terceros interesados en la información del grupo, etc., sobre una constante visión del entorno y en concreto, del sector en que su afiliada actúa, de manera de que se tomen decisiones coherentes en cuanto a estrategia financiera y económica (rendimiento) y oportunidad (acomodamiento del plazo de las operaciones de adquisición).
Es obvio que una compañía de estas características esté respaldada por un historial de excelencia operativa, tanto de sus socios como la empresa en sus acciones, con una amplia experiencia en el sector y una extensa red global. 3G Capital trabaja en estrecha colaboración con los equipos de gestión de las empresas de su cartera y pone un gran énfasis en la contratación, el desarrollo y la retención de talentos de primer nivel.
Los socios fundadores de 3G Capital son Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles, Carlos Alberto Sicupira, Roberto Thompson y Alex Behring, que es el director gerente, todos los cuales han estado invirtiendo y operando negocios durante varias décadas.
La compañía tiene dos sedes, una en Nueva York y otra en Río de Janeiro. En 2015, 3G Capital se asoció con Berkshire Hathaway para completar la fusión de HJ Heinz Company y Kraft Foods Group, formando Kraft Heinz Company, luego de 3G y la adquisición de Heinz por parte de Berkshire en junio de 2013.
Un año antes, en diciembre de 2014, 3G Capital llevó a cabo la fusión de Burger King y Tim Hortons, formando Restaurant Brands International, operación que fue posterior a la adquisición de Burger King por 3G en octubre de 2010. Las afiliadas de los socios de 3G son accionistas importantes de AB Inbev desde 1989 y de Lojas Americanas desde 1983.
Los antecedentes de operaciones que Lemann, cabeza de 3G ha llevado a cabo.
Cada vez que Jorge Paulo Lemann y sus socios se preparan para una operación de inversión, cuando existe el rumor o algún tipo de información, el mercado está en vilo, por no decir en pánico. Pero se da un común denominador: siempre terminan siendo adquisiciones que les dan un control accionarial, por lo que terminan influyendo en la nueva compañía de manera decisiva y por supuesto en ese mercado en el que actúa.
Eso es lo que se comenta en el sector de la alimentación, donde el multimillonario brasileño celebra contratos estrella casi cada dos años. En 2013, convenció a Warren Buffett de alinearse con él para comprar H.J. Heinz. En 2015, organizaron juntos la fusión de Heinz y Kraft Foods por 55.000 millones de dólares.
En diciembre de 2016, un artículo publicado en una revista suiza reavivó la manida cuestión de los planes de Lemann y Buffett de comprar Mondelèz International, el fabricante de las galletas Nabisco y los dulces Cadbury. Este detalle bastó para provocar una subida de las acciones del gigante del snack de un 28 por ciento en unos minutos.
Hasta la fecha, no se ha anunciado ningún acuerdo al respecto. Además de Mondelèz, también sonaban otros nombres como General Mills, Kellogg y Campbell Soup. En la última década, Lemann y sus socios brasileños en 3G Capital se han ganado un nombre con una serie de acuerdos jugosos, como Anheuser-Busch y Burger King y su obsesión por recortar sin piedad los costes a la menor oportunidad.
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Este artículo se ha realizado por la redacción del equipo de EOB, si quieres contactar con nosotros mándanos un mail a info@enriqueortegaburgos.com
