20 Nov IKEA: la revolución del mueble. Parte III
IKEA ha despertado en un mundo desconocido
El coronavirus ha hecho consciente a la multinacional sueca de que hay dos cosas que están muy lejos aún de la digitalización: la comida y los muebles.
Si las cadenas de supermercados —con Mercadona, Carrefour y DIA a la cabeza, han forzado la máquina para intentar satisfacer el boom de la demanda provocado por el confinamiento, Ikea ya se ha puesto a pensar.
Los esfuerzos que en los últimos años ha venido realizando IKEA para liderar la economía circular y sostenible
Y, si alguien sabe hacerlo, es quien consiguió que, en la decoración del hogar, el diseño y la calidad dejasen de estar reñidos con el precio.
Giro estratégico sustancial
«Hemos dicho adiós a la omnicanalidad de un plumazo y hemos pasado a la venta 100% online”
“El canal telefónico vuelve a ser clave: ya no resuelve dudas sino que acompaña en la venta asistida y en la planificación de los hogares».
Esto lo sostenía Mosiri Cabezas, directora de Estrategia Digital de Ikea, admitía recientemente en un encuentro virtual organizado por IE Business School que el COVID-19 obliga a reinventar la omnicanalidad —ese delicado equilibrio entre las tiendas físicas y el online— y confiere a la logística una importancia capital, ya que la clave ahora no es vender sino entregar el producto.
La distancia de seguridad un nuevo elemento a considerar
No sólo eso. Entramos en una era en la que la experiencia en tienda será otra:
«Cuando vayamos a un punto de venta, vamos a ser mucho más exigentes con los controles y la distancia de seguridad”.
También nuestra casa es un espacio sujeto al cambio. El espacio que, en España, sólo abandonamos a cuentagotas durante el período de confinamiento, ha escalado en nuestra lista de prioridades.
Es posible, según Cabezas, que hasta dentro de dos años tengamos que quedarnos en casa intermitentemente.
Es más que probable que nuestro coworking temporal se convierta en oficina frecuente si se afianza el teletrabajo.
Y, en Ikea, se hacen preguntas tales como si la casa va a ser un refugio fundamental; un lugar donde ordenar cosas, pero también donde cocinar o hacer deporte… Será un espacio mucho más multidisciplinar.
¿Y cómo cubrimos todas esas necesidades?
La responsable de abrir el mundo digital a la compañía fundada por Ingvar Kamprad en 1943 anticipa que, de una manera u otra, tendrán que hacerlo.
Y el talento español podría ayudar, ya que, desde 2017, Ikea trabaja con la startup estadounidense Ori Systems, fundada por el ingeniero vasco Hasier Larrea.
Ambos han desarrollado una colección de muebles robotizados llamada Rognan con el diseño sueco y la tecnología de Ori.
Como Seana Strawn, responsable de Producto de Ikea, dijo en su presentación, en junio de 2019: «Sabemos que uno de los mayores desafíos en el hogar es el almacenamiento y buscar espacio para todas actividades que quieres hacer allí. Sobre todo, en las grandes ciudades. Y queríamos cambiar eso».
Adaptarse a los nuevos tiempos implicará también para la cadena sueca «estar abiertos las 24 horas los 7 días de la semana, distribuyendo nuestros productos según las necesidades de cada zona y con un contacto constante con los clientes», en opinión de Cabezas.
Desde que el Gobierno español decretó el estado de alarma a mediados de marzo, las tiendas de Ikea permanecieron cerradas.
El servicio online sí está disponible, al igual que el canal telefónico, aunque el grupo advierte de que los tiempos de entrega pueden sufrir retrasos.
Las entregas de mercancía a domicilio se dejan en la puerta del cliente y se han pospuesto los servicios de instalación y montaje en todos los mercados donde está presente.
El canal telefónico, mientras, atiende a los clientes todos los días desde las 9.00 a las 20.00 horas.
Las lecciones del ‘mundo invisible’
En los tiempos del coronavirus, la labor de muchos héroes anónimos nos invita a pensar.
Y el esfuerzo de algunas empresas, que prestan servicios y no venden productos llenos de glamour, es revelador.
Este periodo nos está haciendo apreciar las infraestructuras y aprender del mundo invisible.
De organizaciones con una gran motivación y procesos definidos donde cada uno sabe qué tiene que hacer.
Organizaciones preparadas para pasar a la acción y desinfectar un hotel.
¿Cómo trasladamos eso a empresas como Ikea o El Corte Inglés?
Ikea, que llegó a España en 1996 y facturó 1.600 millones el año pasado —su ejercicio fiscal concluye en agosto— en el país, es un espejo de la personalidad de los habitantes de Småland, la región sueca en la que nació. Ahorro, eficacia e innovación. Ahora, a prueba de pandemias.
Tigre acostado domestica al dragón o la experiencia de la estrategia en China
Durante 2013 IKEA hizo un estudio en profundidad para adaptar sus estrategias para expandirse y ser rentable en China.
En China, se enfrentó problemas peculiares.
Su estrategia de precios bajos creó confusión entre los consumidores chinos aspirantes, mientras que los competidores locales copiaron sus diseños.
En 1998, IKEA inició sus operaciones minoristas en China.
Un centro IKEA en China
Para cumplir con las leyes locales, formó una empresa conjunta.
La empresa sirvió como una buena plataforma para probar el mercado, comprender las necesidades locales y adaptar sus estrategias en consecuencia.
Desde el principio comprendió que los apartamentos chinos eran pequeños y los clientes necesitaban soluciones modulares funcionales.
La empresa realizó ligeras modificaciones en su mobiliario para satisfacer las necesidades locales.
Los diseños de las tiendas reflejaban los tamaños típicos de los apartamentos y también incluían un balcón.
IKEA había enfrentado problemas similares anteriormente cuando ingresó a los Estados Unidos.
Inicialmente, la compañía intentó replicar su modelo comercial y sus productos existentes en los EE. UU.
Pero tuvo que personalizar sus productos en función de las necesidades locales.
Los clientes estadounidenses, por ejemplo, exigían camas más grandes y armarios más grandes.
IKEA tuvo que realizar una serie de cambios en su estrategia de marketing en Estados Unidos.
Sin embargo, los desafíos que enfrentó en China fueron mucho mayores que los de EE. UU.
A medida que la empresa abrió más tiendas desde Beijing hasta Shanghai, los ingresos de la empresa crecieron rápidamente.
En 2004, por ejemplo, sus ingresos en China aumentaron un 40 por ciento con respecto al año anterior. Pero había un problema: sus tiendas locales no eran rentables.
IKEA identificó los desafíos estratégicos e intentó superarlos
Uno de los principales problemas de IKEA era que sus precios, considerados bajos en Europa y América del Norte, eran superiores a la media de China.
Los precios de los muebles fabricados por las tiendas locales eran más bajos porque tenían acceso a mano de obra y materias primas más baratas, y porque sus costes de diseño generalmente eran nulos.
IKEA construyó varias fábricas en China y aumentó el abastecimiento local de materiales.
Clientes prueban sofás en una tienda Ikea en Hangzhou, provincia de Zhejiang
Si bien globalmente el 30 por ciento de la gama de IKEA proviene de China, alrededor del 65 por ciento del volumen de ventas en el país proviene de fuentes locales.
Estas fábricas locales resolvieron el problema de los altos impuestos de importación en China.
La compañía también comenzó a realizar inspecciones de calidad locales más cerca de la fabricación para ahorrar en costes de reparación.
Desde 2000, IKEA ha reducido sus precios en más del 60 por ciento.
Por ejemplo, el precio de su mesa «Lack» ha caído a 39 yuanes (menos de cinco euros al tipo de cambio actual) de 120 yuanes cuando IKEA llegó por primera vez al mercado chino.
La compañía planificó reducir aún más los precios, ayudada por la producción en masa y recortando los coseos de la cadena de suministro.
Los altos precios fueron una de las mayores barreras en China para que la gente comprara productos IKEA.
Según algunos estudios de marketing los chinos se sienten en IKEA como en casa
La marca global de IKEA que prometía precios bajos no funcionó en China también porque los productos occidentales se consideran aspiracionales en los mercados asiáticos.
En este sentido, la estrategia de precios bajos de IKEA pareció crear confusión entre los consumidores chinos.
El principal problema para IKEA era que sus precios, considerados bajos en Europa y EE. UU., Eran superiores a la media de China.
Apuntar a la población joven
La compañía se dio cuenta de esto y comenzó a apuntar a la población joven de clase media.
Esta categoría de clientes tiene ingresos relativamente más altos, está mejor educada y es más consciente de los estilos occidentales.
Dirigirse a este segmento ayudó a IKEA a proyectarse como una marca occidental con aspiraciones.
Este fue un cambio masivo en la estrategia, ya que IKEA estaba apuntando al mercado masivo en otras partes del mundo.
IKEA también tuvo que modificar su estrategia de marketing
En la mayoría de los mercados, la empresa utiliza su catálogo de productos como una importante herramienta de marketing.
En China, sin embargo, el catálogo brindó oportunidades para que los competidores imitaran los productos de la compañía.
De hecho, los competidores locales copiaron los diseños de IKEA y luego ofrecieron productos similares a precios más bajos.
IKEA decidió no reaccionar, ya que se dio cuenta de que las leyes chinas no eran lo suficientemente fuertes como para disuadir tales actividades.
En cambio, la compañía está utilizando las redes sociales chinas y el sitio web de microblogs Weibo para dirigirse a los jóvenes urbanos.
IKEA también ajustó su estrategia de ubicación de tiendas.
En Europa y EE. UU., Donde la mayoría de los clientes utilizan vehículos personales, las tiendas IKEA suelen estar ubicadas en los suburbios.
En China, sin embargo, la mayoría de los clientes utilizan el transporte público.
Así que la empresa instaló sus puntos de venta en las afueras de las ciudades que están conectadas por redes ferroviarias y de metro.
La expansión de China tuvo un coste
Desde 1999, IKEA ha estado trabajando para ser más ecológico.
Ha estado cobrando por las bolsas de plástico, solicitando a los proveedores productos ecológicos y aumentando el uso de energía renovable en sus tiendas.
Todo esto resultó difícil de implementar en China.
Los consumidores chinos sensibles a los precios parecen estar molestos cuando se les pide que paguen más por las bolsas de plástico y no quieren traer sus propias bolsas de la compra.
Además, la mayoría de los proveedores en China no tenían las tecnologías necesarias para proporcionar productos ecológicos que cumplieran con los estándares de IKEA.
Puntos estratégicos de servicio IKEA que ha ido implantando en diversas ciudades del mundo para que los clientes puedan adquirir y/o cambiar piezas de sus productos
Ayudarlos a adoptar nuevas tecnologías significaba un mayor coste, lo que perjudicaría a los negocios. I
KEA decidió seguir con precios bajos para seguir en el negocio.
Mientras IKEA se preparaba para ingresar a India, sus experiencias en China serán útiles.
Entendió que en los mercados emergentes, las marcas globales pueden no replicar su éxito usando una estrategia de bajo precio.
Siempre habrá fabricantes locales que tendrán una estructura de costes más baja.
Los competidores chinos copiaron los diseños de IKEA de su catálogo y luego ofrecieron productos similares a precios más bajos.
Es más importante lo que los clientes piensan sobre la empresa y no al revés
IKEA quería ser conocido como un proveedor de muebles duraderos a bajo precio, mientras que los consumidores chinos veían a IKEA como una marca con aspiraciones.
Es probable que los consumidores indios también vean a IKEA de manera similar.
Prácticas no favorables al medio ambiente
La empresa también se enteró de que las economías emergentes no están preparadas para prácticas favorables al medio ambiente, especialmente si dan lugar a precios más altos.
IKEA, se dio cuenta de que comprender la cultura local es importante: los chinos odian el concepto de hágalo usted mismo y los indios probablemente lo hagan aún más.
IKEA puede enfrentar algunos desafíos específicos de la India, como leyes variables en diferentes estados gobernados por diferentes partidos políticos.
Esto podría hacer que sus operaciones, especialmente la distribución y la logística, sean un poco desafiantes.
IKEA ya ha tenido que esperar mucho tiempo para obtener el permiso para abrir tiendas en India.
El retraso en la formulación de políticas a nivel estatal podría ser aún mayor.
Las preferencias de los clientes indios y el entorno económico son similares a los del mercado chino.
Es probable que IKEA tenga esperanzas de atraer a los compradores urbanos de clase media de la India que estén interesados en decorar sus hogares con elegantes marcas internacionales.
La empresa ha aprendido que hacer negocios en mercados emergentes es un juego de pelota diferente para una empresa multinacional.
IKEA hizo bien en adaptarse en China, aunque se necesitaron numerosos cambios en sus estrategias y más de 12 años para que la empresa se volviera rentable en la nación asiática.
