LVMH Historia de un imperio construido sobre fusiones y adquisiciones

LVMH Historia de un imperio construido sobre fusiones y adquisiciones

LOS ORÍGENES DE LVMH

Las raíces del grupo arrancan por un lado a mediados del siglo XVIII con la fundación de la firma Möet en 1743 dedicada a la venta de vino. Los bisnietos del fundador, Claude Moët la renombraron en 1832 como Moët et Chandon. Por el otro, Louis Vuitton fundó en 1854 en París su empresa de maletas y baúles de viaje. En 1971 M. et Ch. se fusionó con Jas. Hennessy & Company, el mayor productor de cognac de Francia y se adoptó el nombre de Moët_Hennesy. Finalmente en 1984 se fusionaron ambas compañías en una operación de cuatro mil millones de dólares.

LA FUSIÓN Y LA CONSOLIDACIÓN DE LA FIRMA

En junio de 1987, se realizó una fusión de 4 mil millones de dólares entre Louis Vuitton y Möet-Hennessy, lo que permitió a Louis Vuitton extender sus inversiones en el negocio de los artículos de lujo, al tiempo que salvó a Möet-Hennessy de la amenaza de adquisición por un tercero. La fusión se basó en respetar y mantener la autonomía de cada empresa sobre su propia administración y sobre sus filiales. Como Möet-Hennessy era tres veces más grande que Louis Vuitton, su presidente, Alain Chevalier, fue nombrado presidente de la nueva sociedad de cartera, Möet-Hennessy Louis Vuitton (LVMH), y Racamier se convirtió en vicepresidente ejecutivo. Sin embargo, se produjeron desacuerdos y disputas frecuentes, ya que la gerencia de Louis Vuitton creía que Möet-Hennessy estaba tratando de absorber sus operaciones. La propiedad del 60 por ciento que Racamier y la familia Vuitton tenían en Louis Vuitton se diluyó en una mera participación del 17 por ciento de LVMH.

Originalmente, Guinness plc se sumó a la operación de constitución de LVMH de la mano de Alain Chevalier, quien esperaba encontrar en la empresa irlandesa a un aliado en su enfrentamiento con Racamier, mediante el ofrecimiento de intercambiar una quinta parte del capital social de las dos compañías. Guinness apoyó posteriormente a Bernard Arnault para controlar LVMH. En 1990, cuando Racamier se fue, Arnault aumentó su interés en Guinness del 12 al 24 por ciento, alimentando los rumores de que Guinness sería su próximo objetivo. La especulación sobre la posible compra fue también alentada por el hecho de que los directores de Guinness tenían poco poder en LVMH, mientras que Arnault si consigui, de lejos, el apoyo y el voto de la mayoría de los accionistas en Guinness. Sin embargo, el porcentaje de Arnault en Guinness estaba equilibrado igualmente por el mismo 24 por ciento de LVMH controlado por Guinnes. A principios de la década de 1990, Arnault controlaba ya el imperio de lujo más grande del mundo, con alrededor de 5 mil millones de dólares en ventas mundiales. Sus participaciones se estructuraron constituyendo una pirámide de empresas interconectadas por  el control centralizado de LVMH, ya que tenía una valor de mercado de 10 mil millones en 1990.

La ubicuidad del monograma Louis Vuitton a mediados de la década de 1980 había dañado su reputación como símbolo de estatus, y tanto las ganancias como las ventas disminuyeron a principios de la década de 1990. Sin embargo, se esperaba que la demanda de artículos de lujo aumentara nuevamente, especialmente en Japón, Corea y China, donde el poder adquisitivo estaba creciendo rápidamente. Aún así, no se esperaba que el mercado estadounidense, que representaba el 17 por ciento de las ventas de LVMH, se mantuviera fuerte, ya que una revuelta de las tiendas minoristas de lujo estaba perjudicando las ventas. La estrategia de Arnault se basaba en unificar la gestión informática y el intercambio de publicidad entre sus minoristas de lujo, incluidos Louis Vuitton, Dior, Givenchy, Lacroix y Loewe. A principios de la década de 1990, Yves Carcelle, un ex ejecutivo textil, se convirtió en presidente de Louis Vuitton y amplió la gama de productos distribuidos por las 150 tiendas de la compañía en un intento por aumentar las ventas. La falsificación desenfrenada, una economía mundial difícil y su propia imagen fueron los enemigos de Louis Vuitton a principios de la década de 1990.

ALTIBAJOS A FINALES DE LA DÉCADA DE 1990

LVMH se centró en el crecimiento y la expansión a mediados de la década de 1990 y gastó más de 3 mil millones de dólares durante 1996 y 1997 en adquisiciones. En 1996, Arnault invirtió 2.6 mil millones para conseguir una participación del 61 por ciento en DFS Group Ltd., un minorista especializado para viajeros internacionales. La compra incluyó 180 tiendas en Asia, el mercado más grande de DFS. LVMH también invirtió en la bodega Chateau D’Yquem y compró las compañías de moda Céline y Loewe. Al año siguiente, LVMH se hizo con Sephora, el minorista francés de perfumes y productos de belleza, por 267 millones de dólares, e invirtió en Douglas International, un minorista alemán de cosméticos y productos de belleza.

Por otro lado, a principios de 1999 aumentó su participación en Gucci pasando de un 4,8% a un 34,4% con la esperanza de adquirir el total de la compañía, sin embargo perdió en el pulso con la firma francesa Pinault Printemps Redoute SA que consiguió la mayoría de acciones de Gucci.

A medida que aumentaron las ventas, también lo hicieron las adquisiciones de LVMH. El año 1999, de hecho, marcó el año de mayor actividad de la compañía en términos de adquisiciones. Para expandir sus inversiones en perfumes y cosméticos, particularmente en Norteamérica, la compañía invirtió en cuatro compañías estadounidenses de productos de belleza: Hard Candy, orientada a jovencitas, Bliss Spa, BeneFit Cosmetics y Make Up For Ever. LVMH también estableció una nueva división de relojes y joyas, que incluía a Tag Heuer AG, un fabricante de relojes suizo en el que LVMH obtuvo una participación mayoritaria en septiembre de 1999. En este mismo sector también adquirió las fábricas de relojes de lujo Zenith, Ebel y Chaumet. Entre otras adquisiciones de LVMH en 1999 se encuentra una participación mayoritaria en Thomas Pink, fabricante de camisas británico, y la compra de Phillips Auctioneers. La compañía también aumentó su participación en Inter Parfums Inc., un fabricante de perfumes, del 6,3 por ciento al 20 por ciento.

No solo se expandió con compras, LVMH también estableció algunas alianzas estratégicas para seguir siendo competitivo en el mercado. En octubre, LVMH se asoció con la compañía de moda italiana Prada, antigua competidora, para adquirir una participación mayoritaria en la casa de diseño de moda Fendi, una compañía italiana.

En cuanto a ventas de LVMH en 1999 estas alcanzaron un récord de 56 mil millones de francos franceses, un 23 por ciento más que el año anterior. La compañía parecía haberse recuperado indiscutiblemente y consolidó su posición como líder del mercado de artículos de lujo. Las ventas de champán aumentaron en más del 21 por ciento y las ventas de coñac en un siete por ciento. A finales de 1999, la división de moda y artículos de cuero comprendía  261 tiendas y 15 redes globales.

 

PRINCIPALES FILIALES:

Möet-Hennessy;
Louis Vuitton;
Champagne Möet y Chandon;
Champagne Mercier; Krug,
 buenos vinos de Champagne S.A .;
 JA Hennessy & Co.; Thomas Hine y Cie;
Edward Dillon & Co. Ltd. (Irlanda);
Louis Vuitton Malletier;
Belle Jardiniere; Loewe SA (España);
Berluti Celine Celine SNC perfumes;
Kenzo; Givenchy SA;
Christian Lacroix SNC;
Parfums Christian Dior;
Guerlain SA;
Parfums Givenchy S.A .;
DFS Group Ltd. (ESTADOS UNIDOS.);
Sephora Holding;
Sephora Francia;
Le Bon Marche Rive Gauche;
Franck y Fils.

 

COMPETIDORES PRINCIPALES:

 

Chanel S.A .;
Pinault Printemps Redoute SA;
Gucci Group N.V .;
The Seagram Company Ltd.

 

PERFIL BIOGRÁFICO DE BERNARD ARNAULT

¿Cómo consiguió B. Arnault convertirse en la tercera fortuna del mundo y el magnate mundial del lujo?

 

Su carrera profesional comenzó en 1971 al licenciarse como ingeniero y entrar a trabajar en la compañía de construcción de su abuelo en la que también trabajaba su padre. Previamente había abandonado su incipiente carrera musical como pianista. A los veinticinco años asumió la dirección de la compañía e incluso estableció una sucursal en Estados Unidos pero ya con la idea de reorientar la empresa hacia otros objetivos. Buscaba un ámbito que permitiera la expansión global manteniendo el carácter francés. Cuenta una anécdota que en una ocasión preguntó a un taxista neoyorquino si conocía quien era el presidente francés, por aquel entonces Georges Pompidou, y que la respuesta es que no sabía quién ocupaba la presidencia pero que conocía a Christian Dior. Cuando en 1984 el gobierno francés buscaba un comprador de la empresa matriz de Christian Dior, no dudó en liquidar el patrimonio familiar, quince millones de dólares, y convenció al banco inversor Lazard que aportó otros ochenta millones, para hacerse con la compañía, con el compromiso de mantener el empleo y reiniciar las operaciones. No obstante, y fue muy criticado por ello, liquidó la mayor parte del negocio y despidió a los nueve mil empleados. Con esta operación se ganó la calificación de lobo con piel de cordero,… y quinientos millones de dólares.

Con este dinero aprovechó la situación de disputas entre Chevalier (Mh) y Racamier (LV) en el seno de la recién creada LVMH para hacerse con el control de la empresa. Primero apoyó a Racamier para desplazar a Chavelier y después se deshizo de éste. En esta ocasión volvió a recibir el apoyo de Lazard.

Su estrategia en los siguientes años se concentró en la adquisición de empresas del sector, gastando miles de millones de euros hasta conseguir el entramado actual. Destacan los cinco mil millones para hacerse con Bulgari o los más de tres mil millones para comprar el grupo hotelero londinense de lujo Belmond, dueño del fastuoso hotel Cipriani en Venecia y de la famosa línea de trenes de lujo Orient Express. En muchas ocasiones las compras fueron litigiosas y extendidas en el tiempo, como la batalla por el control de Hermés de la que tuvo que desistir en 2017. Los procedimientos empleados son complejos en cuanto a financiación y contabilidad como lo que se denomina ‘derivados financieros que se liquidan en efectivo’, una especie de actuaciones que se liquidan a futuro.

Bernard Arnault es un trabajador infatigable. La clave de su éxito es buscar un producto que evolucione desde lo clásico para mantenerse siempre actualizado. En cuanto a la gestión de sus múltiples empresas  respeta la autonomía de cada una pues entiende que son los mejores conocedores, por proximidad, de los intereses y gustos de sus clientes.

En lo personal, Bernard Arnault es una persona culta y elegante, que se mantiene en forma practicando cuatro horas de tenis a la semana, en ocasiones jugando con su amigo Roger Federer. Financiador de las actividades artísticas reaccionó rápidamente al incendio de la catedral de Nôtre Dame ofreciendo fondos para su reconstrucción.

La pandemia de COVID-19 ha supuesto un grave daño para las empresas de B.A. Las acciones de sus empresas han bajado un 19% de su valor, lo que supone que B.A. ha perdido según Bloomberg unos treinta mil millones de euros, es la persona que mayores pérdidas ha sufrido. Esta cantidad es igual a lo que ha aumentado el patrimonio de Jeff Bezos, dueño de Amazon. No obstante, el magnate está ya en su lujosa vivienda parisina ideando como recuperar posiciones de la forma más rápida posible.