La historia de Amazon 4

La historia de Amazon 4

Continuamos con la historia de Amazon.

Bezos ha hecho de Amazon desde el inicio una luchadora en contra de la burocracia

Según los primeros ejecutivos y empleados, Bezos estuvo decidido casi desde el momento en que fundó Amazon en 1994 a resistir las fuerzas que pensaba que debilitaban las empresas con el tiempo: burocracia, gasto derrochador, falta de rigor.

Según los datos de Synergy Research, en la década transcurrida desde su lanzamiento, AWS se ha convertido en la empresa de infraestructura en la nube más exitosa del planeta, obteniendo más del 30 por ciento del mercado. Fuente Synergy Research

 

Instrucciones simples de ejecutar, generales para facilitar su aplicación y estrictas

A medida que la empresa crecía, quería codificar sus ideas sobre el lugar de trabajo, algunas de ellas orgullosamente contrarias a la intuición, en instrucciones lo suficientemente simples para que las entendiera un nuevo trabajador, lo suficientemente generales para aplicarlas al número casi ilimitado de negocios en los que quería ingresar y lo suficientemente estrictas para evitar la mediocridad que temía.

El resultado fueron los principios de liderazgo, los artículos de fe que describen la forma en que los amazónicos deben actuar.

A diferencia de las empresas donde las declaraciones sobre su filosofía equivalen a tópicos vagos, Amazon tiene reglas que son parte de su lenguaje y rituales diarios, que se utilizan en la contratación, se citan en las reuniones y se citan en las filas de los camiones de comida a la hora del almuerzo.

Algunos amazónicos dicen que se los enseñan a sus hijos.

Las pautas de Amazon para el crecimiento económico

Las pautas evocan un imperio de trabajadores de élite (principio n. ° 5: “Contratar y desarrollar a los mejores”) que se mantienen unos a otros en altas expectativas y se liberan de las fuerzas (burocracia, política de la oficina) que les impiden hacer todo lo posible.

Los empleados deben demostrar “propiedad” (n. ° 2) o dominio de cada elemento de sus negocios y “sumergirse en profundidad” (n. ° 12) o encontrar las ideas subyacentes que puedan solucionar problemas o identificar nuevos servicios antes de que los compradores pregunten para ellos.

El lugar de trabajo debe estar impregnado de transparencia y precisión sobre quién realmente está logrando y quién no.

Dentro de Amazon, los empleados ideales a menudo se describen como “atletas” con resistencia, velocidad (n. ° 8: “predisposición a la acción”), rendimiento que se puede medir y capacidad para desafiar los límites (n. ° 7: “piensa en grande”). “Puedes trabajar mucho, duro o inteligentemente, pero en Amazon.com no puedes elegir dos de tres”, escribió Bezos en su carta de 1997 a los accionistas, cuando la empresa vendía solo libros, y que todavía sirve como manifiesto.

A los novatos Bezos siempre les ha dicho que no es fácil trabajar en Amazon

Agregó que cuando entrevistó a posibles empleados, les advirtió: “No es fácil trabajar aquí”.

Algunos padres de Amazon dijeron que consideraron renunciar debido a la presión de los jefes para pasar menos tiempo con sus familias.

Uno de los tantos eventos internacionales que organiza AWS. Fuente Amazon

 

Rossman, el ex ejecutivo, dijo que Bezos se dirigía a una reunión en 2003 cuando giró en dirección a Microsoft, al otro lado de Seattle, y dijo que no quería que Amazon se convirtiera en “un club de campo”.

Si Amazon se vuelve como Microsoft, “moriríamos”, agregó Bezos.

Si bien el campus de Amazon parece similar a los de algunos gigantes tecnológicos, con sus oficinas que admiten perros, una fuerza laboral que sesga a los jóvenes y los hombres, el mercado de agricultores en el lugar y carteles optimistas, la compañía se considera un lugar aparte.

Google y Facebook motivan a los empleados con gimnasios, comidas y beneficios, como dádivas en efectivo para los nuevos padres, “diseñadas para cuidar de ti por completo”, como dice Google.

Amazon, sin embargo, no pretende que atender a los empleados sea una prioridad.

La compensación se considera competitiva: los gerentes de nivel medio exitosos pueden cobrar el equivalente a un salario adicional de las subvenciones de una acción que se ha multiplicado por diez desde 2008.

Pero se espera que los trabajadores adopten la “frugalidad” (No. 9), desde lo básico, escritorios a los teléfonos móviles y los gastos de viaje que suelen pagar ellos mismos. (Tampoco hay buffets diarios de comida gratis ni suministros regulares de bocadillos).

La atención se centra en el esfuerzo incansable por complacer a los clientes, o en la “obsesión del cliente” (n. ° 1), con palabras como “misión” que se utilizan para describir la entrega rápida de cacao.

Krispies o palos para selfies.

A medida que la empresa ha crecido, Bezos se ha comprometido más con sus ideas originales, considerándolas en términos casi morales, dicen quienes han trabajado estrechamente con él. “Mi trabajo principal hoy: trabajo duro para ayudar a mantener la cultura”, dijo Bezos el año pasado en una conferencia organizada por Business Insider, una publicación web en la que es inversor.

De todas sus nociones de gestión, quizás la más distintiva sea su creencia de que la armonía a menudo se sobrevalora en el lugar de trabajo, que puede reprimir la crítica honesta y fomentar el elogio cortés por ideas defectuosas.

En cambio, a los amazónicos se les instruye para “estar en desacuerdo y comprometerse” (No. 13) – para romper con las ideas de sus colegas, con comentarios que pueden ser directos hasta el punto de ser dolorosos, antes de alinearse detrás de una decisión.

Amazon quiere llegar siempre a la verdad de cada cuestión

“Siempre queremos llegar a la respuesta correcta”, dijo Tony Galbato, vicepresidente de recursos humanos, en un comunicado por correo electrónico.

“Ciertamente sería mucho más fácil y cohesionado socialmente simplemente comprometerse y no debatir, pero eso puede llevar a una decisión equivocada”.

En el mejor de los casos, dijeron algunos empleados, Amazon puede sentir que la visión de Bezos se hace realidad, un lugar dispuesto a aceptar el riesgo y fortalecer las ideas mediante una prueba de esfuerzo.

Ofertas especiales para hombres y mujeres de Amazon Fashion. Fuente Amazon

 

Los empleados a menudo dicen que sus compañeros de trabajo son los colegas más agudos y comprometidos que jamás hayan conocido, y toman en serio las instrucciones de los principios de liderazgo como “nunca se conforme” y “ninguna tarea está por debajo de ellos”.

Incluso los empleados relativamente jóvenes pueden hacer contribuciones importantes.

El nuevo proyecto de entrega por dron anunciado en 2013, por ejemplo, fue inventado conjuntamente por un ingeniero de bajo nivel llamado Daniel Buchmueller.

En agosto pasado, Stephenie Landry, una ejecutiva de operaciones, se unió a las discusiones sobre cómo acortar los tiempos de entrega y desarrolló una idea para llevar mercancías a los clientes urbanos en una hora o menos.

Ciento once días después, estaba en Brooklyn dirigiendo el inicio del nuevo servicio, Prime Now.

“Un cliente pudo conseguir una muñeca Elsa que no pudo encontrar en toda la ciudad de Nueva York, y la entregaron en su casa en 23 minutos”, dijo la Sra. Landry, quien fue autorizada por la compañía para hablar, todavía meses después sonaba entusiasmado por haber proporcionado muñecas “Frozen” en un tiempo récord.

Eso es posible, dijeron ella y otros, cuando todos siguen los dictados de los principios de liderazgo. “Estamos tratando de crear esos momentos para los clientes en los que estamos resolviendo una necesidad realmente práctica“, dijo Landry, “de esta manera que se siente realmente futurista y mágica”.

Motivar a los “Amabots”

Los veteranos de la empresa a menudo dicen que el genio de Amazon es la forma en que los impulsa a conducir.

“Si eres un buen amazónico, te conviertes en un Amabot”, dijo un empleado, usando un término que significa que te has convertido en uno con el sistema.

En los almacenes de Amazon, los empleados son supervisados ​​por sofisticados sistemas electrónicos para asegurarse de que están empacando suficientes cajas cada hora. (Amazon fue atacado en 2011 cuando los trabajadores en un almacén del este de Pensilvania trabajaron a más de 100 grados de calor con ambulancias esperando afuera, llevándose a los trabajadores cuando caían.

Después de una investigación del periódico local, la compañía instaló aire acondicionado).

Pero en sus oficinas, Amazon utiliza un conjunto de herramientas de gestión, datos y psicológicas que se refuerzan a sí mismo para estimular a sus decenas de miles de empleados administrativos a hacer más y más.

“La empresa está ejecutando un algoritmo de mejora continua del rendimiento en su personal”, dijo Amy Michaels, ex comercializadora de Kindle.

La muy rumoreada Amazon Big Style Sale es real, y está aquí. La oferta de verano del gigante minorista en línea presenta precios extraordinarios en todas las formas de ropa: hombres, mujeres, niños, ropa deportiva, ropa interior y más, así como artículos relacionados como bolsos, equipaje, calzado y relojes de pulsera para los próximos días. Fuente Amazon

 

El proceso comienza cuando las legiones de reclutadores de Amazon identifican miles de prospectos de trabajo cada año, que enfrentan una revisión adicional por parte de “levantadores de barra”, empleados estrella y entrevistadores a tiempo parcial encargados de garantizar que solo se contrate a los mejores.

A medida que los recién llegados se acostumbran, a menudo se sienten deslumbrados, halagados e intimidados por la responsabilidad que la empresa pone sobre sus hombros y la forma en que Amazon vincula directamente su desempeño con el éxito de los proyectos asignados, ya sea vendiendo vino o probando la entrega de paquetes directamente a los compradores en los maleteros de coches.

Cada aspecto del sistema de Amazon amplifica los demás para motivar y disciplinar a los especialistas en marketing, ingenieros y financieros de la empresa: los principios de liderazgo; retroalimentación rigurosa y continua sobre el desempeño; y la competencia entre compañeros que temen perderse un problema o una mejora potencial y corren para responder un correo electrónico antes que nadie.

Algunos veteranos entrevistados dijeron que estaban protegidos de las presiones por parte de los jefes de crianza o trabajaban en divisiones relativamente lentas.

Pero muchos otros dijeron que la cultura avivó su voluntad de erosionar los límites entre el trabajo y la vida, castigarse a sí mismos por las deficiencias (ser “autocrítico vocalmente” se incluye en la descripción de los principios de liderazgo) y tratar de impresionar a una empresa que a menudo puede sentirse como un capataz insaciable.

Incluso muchos amazónicos que han trabajado en Wall Street y en empresas emergentes dicen que la carga de trabajo en el nuevo campus de South Lake Union puede ser extrema: conferencias telefónicas maratonianas el domingo de Pascua y el Día de Acción de Gracias, críticas de los jefes por el acceso irregular a Internet durante las vacaciones y las horas dedicadas trabajando en casa la mayoría de las noches o fines de semana.

“Una vez no dormí durante cuatro días seguidos”, dijo Dina Vaccari, quien se unió en 2008 para vender tarjetas de regalo de Amazon a otras empresas y una vez usó su propio dinero, sin pedir aprobación, para pagarle a un profesional independiente en India para ingresar datos para poder hacer más.

“Estos negocios eran mis bebés, e hice todo lo que pude para que tuvieran éxito”.

Ella y otros trabajadores no tenían escasez de opciones profesionales, pero dijeron que habían internalizado las prioridades de Amazon.

Beth Galetti, vicepresidenta senior de recursos humanos de Amazon. Fuente Ralph Alswang para el diario The Wall Street Journal.

 

El prometido de un ex empleado se preocupó tanto por su trabajo sin descanso noche tras noche que él conducía hasta el campus de Amazon a las 10 p.m. y marque su teléfono celular hasta que aceptó volver a casa.

Cuando se fueron de vacaciones a Florida, ella pasaba todos los días en Starbucks usando la conexión inalámbrica para trabajar.

“Fue entonces cuando comenzó la úlcera”, dijo. (Al igual que varios otros ex trabajadores, la mujer solicitó que no se usara su nombre porque su empresa actual hace negocios con Amazon. Algunos empleados actuales se mostraron reacios a ser identificados porque se les prohibió hablar con los periodistas).

Para estimular a los empleados, Amazon tiene una palanca poderosa: más datos que cualquier operación minorista en la historia.

Su flujo perpetuo de métricas ultradetalladas en tiempo real le permite a la empresa medir casi todo lo que hacen sus clientes: lo que ponen en sus carritos de compras, pero no compran; cuando los lectores alcanzan el “punto de abandono” en un libro Kindle; y qué transmitirán en función de compras anteriores.

También puede indicar cuándo los ingenieros no están creando páginas que se cargan lo suficientemente rápido, o cuando un gerente de proveedores no tiene suficientes guantes de jardinería en existencia.

La ventaja de controlar el Big Data

“Los datos crean mucha claridad en la toma de decisiones”, dijo Sean Boyle, quien dirige la división financiera de Amazon Web Services y la empresa le permitió hablar. “Los datos son increíblemente liberadores”.

Los empleados de Amazon son responsables de una asombrosa variedad de métricas, un proceso que se desarrolla en lo que pueden ser sesiones que provocan ansiedad, llamadas de revisiones comerciales, que se llevan a cabo semanalmente o mensualmente entre varios equipos.

Un día o dos antes de las reuniones, los empleados reciben impresiones, a veces de hasta 50 o 60 páginas, dijeron varios trabajadores.

En las revisiones, a los empleados se les llama en frío y se les hace preguntas rápidas sobre cualquiera de esos miles de números.

Cuidado en Amazon de responder que “no estoy seguro”

Explicaciones como “no estamos totalmente seguros” o “me comunicaré con usted” no son aceptables, dijeron muchos empleados.

Algunos gerentes a veces descartaron esas respuestas como “estúpidas” o les dijeron a los trabajadores que “simplemente pararan”.

Las preguntas más difíciles son a menudo acerca de llegar al fondo de de alguna cuestión que haya salido mal, o por ejemplo, notificaciones por correo electrónico que informan a los compradores que sus productos no llegarán cuando se les prometió, lo opuesto a la sensación cálida y difusa de la satisfacción del consumidor.

Las sesiones desplazan otros trabajos, se quejan muchos trabajadores.

Pero también dicen que eso es parte del punto: las reuniones los obligan a absorber las métricas de su negocio, sus mentes nadando con detalles.

“Una vez que sabes que algo no es tan bueno como podría ser, ¿por qué no querrías arreglarlo?” dijo Julie Todaro, quien lideró algunas de las categorías minoristas más grandes de Amazon.

Roy Perticucci, Vicepresidente de Amazon Fulfillment Estados Unidos, durante su presentación en la apertura de la oficina corporativa de Amazon en Praga. Fuente Czech & Slovak Leaders.

 

Los empleados hablan de sentir que su trabajo nunca se hace o es lo suficientemente bueno.

Un complejo de edificios de Amazon se llama Día 1, un recordatorio del Sr.Bezos de que es solo el comienzo de una nueva era de comercio, con mucho más por lograr.

En 2012, Chris Brucia, que estaba trabajando en un nuevo sitio de venta de moda, recibió de su jefe una crítica de desempeño, una conferencia de media hora sobre todos los objetivos que no había cumplido y todas las habilidades que aún no dominaba.

El Sr. Brucia absorbió en silencio las críticas, temiendo que estuviera a punto de ser manejado, preguntándose cómo se lo diría a su esposa.

“Felicidades, estás siendo ascendido”, finalizó su jefe, inclinándose para darle un abrazo que el Sr. Brucia dijo que estaba demasiado sorprendido para devolver.

Noelle Barnes, que trabajó en marketing para Amazon durante nueve años, repitió un dicho en el campus: “Amazon es el lugar al que los que tienen éxito van a sentirse mal consigo mismos”.

 

Una competencia de carrera

En 2013, Elizabeth Willet, una ex capitana del ejército que sirvió en Irak, se unió a Amazon para administrar proveedores de artículos para el hogar y estaba encantada de descubrir que una gran empresa podía sentirse tan enérgica y emprendedora.

Después de tener un hijo, hizo arreglos con su jefe para estar en la oficina de 7 a.m. a 4:30 p.m. todos los días, recoge a su bebé y, a menudo, vuelve a su computadora portátil más tarde.

Su jefe le aseguró que las cosas iban bien, pero sus compañeros, que no vieron qué tan temprano llegaba, le enviaron comentarios negativos acusándola de irse demasiado pronto.

“No puedo quedarme aquí defendiéndote si tus compañeros dicen que no estás haciendo tu trabajo”, dice que él le dijo.

La utilización de la herramienta Anytime Feedback Tool

Dejó la empresa poco más de un año. Los compañeros de trabajo de la Sra. Willet la atacaron a través de Anytime Feedback Tool, el widget en el directorio de la empresa que permite a los empleados enviar elogios o críticas sobre sus colegas a la gerencia.

Si bien los jefes saben quién envía los comentarios, sus identidades generalmente no se comparten con los sujetos de los comentarios.

Debido a que los miembros del equipo se clasifican y los que están en la parte inferior se eliminan cada año, es de interés para todos superar a los demás.

Craig Berman, un portavoz de Amazon, dijo que la herramienta era solo otra forma de proporcionar comentarios, como enviar un correo electrónico o ingresar a la oficina de un gerente.

Sede de Amazon Austin, Texas. Fuente Built in Austin.com

 

La mayoría de los comentarios, dijo, son positivos.

Sin embargo, muchos trabajadores lo llamaron un río de intrigas e intrigas.

Describieron haber hecho pactos silenciosos con colegas para enterrar a la misma persona de una vez o para alabarse generosamente.

Muchos otros, junto con la Sra. Willet, describieron sentirse saboteados por comentarios negativos de colegas no identificados con quienes no podían discutir.

En algunos casos, las críticas se copiaron directamente en sus evaluaciones de desempeño, una medida que Amy Michaels, la exgerente de Kindle, dijo que sus colegas llamaron “la pasta completa”.

Pronto la herramienta, o algo parecido, se podrá encontrar en muchas más oficinas.

Workday, una empresa de software de recursos humanos, fabrica un producto similar llamado Collaborative Anytime Feedback que promete convertir la revisión anual del desempeño en un evento diario.

Uno de los primeros patrocinadores de Workday fue Jeff Bezos, en una de sus muchas inversiones.

La rivalidad y competitividad entre empleados en las cotas más altas del mercado

Las rivalidades en Amazon se extienden más allá de los comentarios detrás de la espalda.

Los empleados dicen que el ideal de Bezos, una meritocracia en la que las personas y las ideas compiten y el mejor gana, donde los compañeros de trabajo se desafían entre sí “incluso cuando hacerlo es incómodo o agotador”, como señalan los principios de liderazgo, se ha convertido en un mundo de combate frecuente.

A veces se acumulan recursos. Eso incluye candidatos a puestos prometedores, que son especialmente valiosos en una empresa con una gran cantidad de puestos vacantes.

Para conseguir nuevos miembros del equipo, dijo un veterano, a veces “ahogas a alguien en el fondo de la piscina” y luego te llevas a sus subordinados.

Críticas sobre los trabajos del personal llevados al extremo

En ocasiones, las ideas se critican con tanta dureza en las reuniones que algunos trabajadores temen hablar.

David Loftesness, un desarrollador sénior, dijo que admiraba el enfoque en el cliente pero que no podía tolerar el lenguaje hostil utilizado en muchas reuniones, un comentario del que se hicieron eco muchos otros.

Durante años, él y su equipo se dedicaron a mejorar las capacidades de búsqueda del sitio web de Amazon, solo para descubrir que Bezos había dado luz verde a un esfuerzo en competencia secreto para construir una tecnología alternativa.

“No voy a ser el tipo de persona que pueda trabajar en este entorno”, dijo que concluyó.

Luego se convirtió en director de ingeniería en Twitter.

Revisión de nivel de organización

Cada año, la competencia interna culmina en un torneo semiabierto extendido llamado Revisión de nivel de organización, donde los gerentes debaten las clasificaciones de los subordinados, asignando y reasignando nombres a las casillas en una matriz proyectada en la pared.

Otras grandes compañías han abandonado esta práctica

En los últimos años, otras grandes empresas, incluidas Microsoft, General Electric y Accenture Consulting, han abandonado la práctica, a menudo denominada clasificación de pila, o “clasificación y tirón”, en parte porque puede obligar a los gerentes a deshacerse de talentos valiosos solo para cumplir cuotas.

La reunión de revisión comienza con una discusión de los empleados de nivel inferior, cuyo desempeño se debate frente a los gerentes de nivel superior.

A medida que pasan las horas, sucesivas rondas de directivos abandonan la sala, sabiendo que quienes se queden determinarán su destino.

 

Si quieres saber más sobre la historia de Amazon, empresa líder de retail, te recomendamos que visites estos enlaces de nuestra web

Parte 1

Parte 2

Parte 3

Parte 5

Parte 6

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