29 Sep INDITEX: HISTORIA. PARTE 5
INDITEX: SU HISTORIA. PARTE 5.
En esta entrada continuaremos analizando la historia de Inditex, el estilo de Amancio Ortega que le ha hecho famoso por su discreción y anonimato, el inicio fabricando batas guateadas, su visión hacia la diversificación de productos, sus aciertos en la gestión al saber elegir las herramientas adecuadas, la cesión del timón de Inditex a Pablo Isla, aunque conservando un alto porcentaje de las acciones
Veremos también a Amancio Ortega y su gran compromiso social, cuando sufre el primer gran fracaso de su historia, cuando el Inditex de Marta Ortega comienza a tomar forma, el legado de Pablo Isla tras 17 años en Inditex y algunas de las razones por las que la filosofía empresarial de Amancio Ortega perdurará en el tiempo
AMANCIO ORTEGA: DISCRECIÓN Y ANONIMATO.
Amancio Ortega siempre ha sido una persona que le ha gustado mantenerse en el anonimato, haciendo gala solo de una gran discreción en todos sus actos, ya que su vida e incluso su rostro han sido durante muchos años uno de los secretos mejor guardados del panorama empresarial español.
Su larga trayectoria de éxitos tuvo orígenes muy humildes, tanto en su vida personal como de trabajo. Sus primeros pasos en el ámbito laboral fueron como repartidor en la camisería Gala, uno de los negocios más conocidos La Coruña. Pero su eficacia hizo que en poco tiempo, le contrataron en la mercería La Maja, también negocio próspero de la ciudad, propiedad de los Castro Quintás, en el que ya trabajaban dos de sus hermanos, Antonio y Josefa, y donde conoció a Rosalía Mera Goyenechea, su primera esposa.
Fue un poco el destino y mucho de su habilidad, que se le presentara una coyuntura favorable para el aprendizaje del sector textil y estos nuevos conocimientos le ayudaran a dar el salto y arriesgarse con un negocio propio en 1963.
El nombre de este emprendimiento era Confecciones Goa (iniciales de su nombre y apellidos colocadas en orden inverso) y donde comenzó a fabricar batas guateadas. Y lo que ha mantenido siempre es a su familia en el núcleo compacto que todavía permanece en el Consejo de la compañía, y un reducido grupo de empleados se convirtieron en el primer equipo colaborador de Ortega, al mismo tiempo que Zara se transformaba en pocos años en un fenómeno empresarial, con escasos precedentes en España.
Una de las claves de este éxito ha sido que Ortega ha seguido una línea de integración vertical de negocio, por la que ha absorbido parte las actividades del proceso productivo que antes eran realizadas por sus clientes o por sus proveedores.
Amancio Ortega: Su visión hacia la diversificación de productos.
También otro elemento clave ha sido una política de diversificación de productos, que en un principio se realizó sobre el ramo textil, con la creación de las firmas Pull&Bear, Bershka y Oysho y la adquisición del grupo Massimo Dutti (1995) y de Stradivarius (1999), pero que ampliaría hacia otros sectores de la economía más allá del negocio textil: tales como el inmobiliario, el financiero, los concesionarios de automóviles o la gestión de fondos de inversión.
Amancio Ortega: sus aciertos en la gestión al saber elegir las herramientas adecuadas.
No solo ha sido su extraordinaria capacidad de Ortega para dirigir la empresa, que es un indudable valor y méritos propios de su inteligencia y visión de negocio, sino que ha estado unida al acierto en la elección de herramientas y métodos de trabajo, caso del “Just in Time” (que le permite colocar los productos textiles demandados en los puntos de venta en sólo dos semanas), o por ejemplo, su política de precios que lograron expandir el negocio e introducirlo con éxito en el mercado de cuarenta países, repartidos por todo el mundo.
La estrategia de internacionalización del grupo ha sido intensa y se afianzó a partir de 2000 con una inversión de 270 millones de euros dirigida al crecimiento en el mercado exterior.
Este tipo de gestión encadenando un éxito tras de otro, con la prudencia que le ha caracterizado a Ortega, ha hecho que desde 2007 figure anualmente en el top 10 de las listas de los hombres más ricos del mundo que publica la revista Forbes, junto a personajes públicos como el magnate mexicano Carlos Slim y los grandes de la informática estadounidense (Bill Gates, Jeff Bezos, Sergey Brin y Larry Page o Mark Zuckerberg). Entre sus aficiones conocidas destacan la hípica, los automóviles y la pintura.
La creación de la “Fundación Paideia” es otra de las características en las respuestas que da Ortega con acciones en su vida, caso de Marcos, el único hijo varón de Ortega, que naciera con una grave discapacidad y fue entonces lo que le llevó a promover esta fundación, que es una institución de apoyo a menores con deficiencias, que dirige su ex mujer, de la que se separó en 1986. Después se casó con Flora Pérez Marcote, empleada en una de sus fábricas.
Ceder el timón de Inditex a Pablo Isla, aunque conservando un alto porcentaje de las acciones
Cuando en 2011 cedió el timón de Inditex a Pablo Isla, Ortega, que conservaba un alto porcentaje de las acciones de la compañía, también visitaba con regularidad las instalaciones de Zara. Se volvió a casar con Flora Pérez con la que tuvo a su tercera hija, Marta Ortega, la más mediática del clan y responsable de todo referido a la moda de mujer de Inditex.
Amancio Ortega y su gran compromiso social.
Comprometido con diversas causas solidarias entre las que se encuentran donaciones a la sanidad pública, en 2001 creó la Fundación Amancio Ortega con el objetivo de contribuir a un modelo de sociedad que ofrezca las mismas oportunidades a todos los que forman parte de ella y que trabaja sobre dos sectores clave: la educación y la asistencia social.
Durante la crisis del COVID-19 , además de poner a disposición del Gobierno las infraestructuras y las redes de transporte de Inditex, Ortega hizo una donación de material sanitario por valor de más de 60 millones de euros . Además de la industria textil, la fortuna de Ortega se ha ido construyendo bajo el paraguas de Pontegadea Inversiones, la matriz con la que el fundador de Inditex ha ido diversificando y ganando terreno sobre otros mercados como el inmobiliario -posee algunos de los edificios más emblemáticos en ciudades de todo el mundo – o el sector del gas.
Amancio Ortega sufre el primer gran fracaso de su historia: Uterqüe.
En el arranque de 2022, concretamente en febrero, la dirección de Inditex decidió cerrar todas las tiendas de Uterqüe a nivel global en menos de treinta días, apenas unos meses antes de la llegada de Marta Ortega al frente de la compañía.
Se le puede considerar como el primer fracaso de la historia de la compañía después de una larga trayectoria de éxitos. Y el anuncio del cierre de las 81 tiendas de Uterqüe en el mundo, tras 12 años de actividad no era muy agradable de dar, pero los productos de la firma pasaban a integrarse dentro de las tiendas Massimo Dutti, por lo que Marta Ortega en el momento de asumir la presidencia ejecutiva se iba a encontrar una responsabilidad menos.
Fundada en 2008, Uterqüe era la marca más joven del Grupo Inditex. Sus productos, accesorios y prendas de textil y piel, nunca consiguieron penetrar del todo en un segmento dominado por otras firmas, aunque la compañía de Amancio Ortega mantenía 81 tiendas en todo el mundo, 28 de ellas en España.
A partir de esta drástica decisión, algunas de las referencias de Uterqüe pasaban a venderse en las tiendas Massimo Dutti, así como en la página web de la firma. Además, Inditex también tenía que asumir una reestructuración interna con la finalidad de recolocar a los trabajadores de sus tiendas. Tal y como se afirmaba desde la dirección de la compañía, la operación le iba a permitir a Inditex una mayor penetración en países como Canadá, Estados Unidos, México o Turquía, mercados en los que Massimo Dutti ya venía cosechando grandes resultados.
Inditex de Marta Ortega comienza a tomar forma
La llegada de la hija menor de Amancio Ortega a partir del 1 de abril de 2022 en la máxima posición ejecutiva de la compañía, respondía a un proceso natural dentro de la compañía de Arteixo. Pero además hay que advertir que el cierre que se produjo a principios de 2022 de todas las tiendas Uterqüe a nivel mundial, es un indicador claro del nuevo rumbo que irá tomando la compañía.
Tras la salida de Pablo Isla del grupo y la llegada de Marta Ortega y Óscar García Maceiras al máximo órgano directivo de la compañía. Parece que la apuesta del gigante textil pasa por la potenciación del canal online y la progresiva reducción del número de tiendas físicas que mantiene en todo el mundo.
Cuando se producen relevos en el mando de compañías líderes y que cotizan en bolsa, siempre son minuciosamente observados sus movimientos por los inversores, pero en el caso de Inditex este cambio en la alta dirección ha sido considerado positivo. En este sentido, incluso Goldman Sachs recomendaba a sus inversores comprar acciones del gigante textil, anticipando un crecimiento del 30% solo durante este año tras la llegada de la hija de Amancio Ortega al máximo órgano de la compañía.
El legado de Pablo Isla tras 17 años en Inditex.
La llegada de Marta Ortega tiene como principal víctima a Pablo Isla, la mano derecha de Amancio Ortega durante los últimos 17 años. El ejecutivo supo dar un nuevo impulso a la compañía, así como transformarla digitalmente y convertirla en uno de los grandes grupos de la moda a nivel mundial.
Durante su primera década al frente de Inditex, Pablo Isla consiguió pasar de 2.692 tiendas a más de 7.000 en todo el mundo. A día de hoy, el grupo factura un 500% más que cuando Isla tomó el mando. Además, se ha situado a la vanguardia de la tecnología en el sector retail, y ha potenciado de forma excepcional las ventas online de la compañía. Los méritos de Pablo Isla al frente de Inditex le han valido el reconocimiento como “mejor CEO de la década”.
Ahora, el futuro de Isla es toda una incógnita, aunque algunas voces anticipan que el consejero delegado de Inditex podría abrir un nuevo capítulo en el sector financiero, después de cobrar una suculenta indemnización que le impedirá ejercer en el mismo sector que el grupo gallego en un periodo de dos años.
Algunas razones por las que la filosofía empresarial de Amancio Ortega perdurará en el tiempo
Empezar desde abajo
Si hay cosas que se le pueden atribuir al núcleo duro de Ortega desde sus inicios, es que empezaron con lo mínimo y se desarrollaron poco a poco, con escasos recursos, pero siempre reinvirtiendo en la empresa. Trabajando mucho y sin miedo al fracaso. Asumiendo riesgos y también cuando era necesario, dando un giro a la forma en que estaban haciendo los negocios.
Control de costes y buenos precios
La búsqueda del modo de mejorar la relación fabricación/venta al por menor le llevó a integrar toda la cadena vertical, desde la fabricación a la venta al por menor, para poder controlarlas.
Innovar hasta ser los mejores en los procesos
Decisiones tales como aplicar modelos de “Just in Time” o el TQM (Total Quality Management) han sido claves para estar siempre centrados en el cliente y buscar las ventajas de la moda rápida y reaccionar en tiempo y forma a la demanda del mercado en cada momento.
Pero hay otros elementos intangibles que son decisivos en el éxito de Inditex: la interacción humana, el buen quehacer diario, el espíritu, la entrega a una causa. Esa es la causa real del éxito logrado: sus líderes y los equipos humanos, más allá de si han sido “early adopters” o pioneros en el uso de técnicas y métodos avanzados hasta entonces no utilizados o adaptados al mundo de la moda.
Liderazgo y elegir a los mejores.
Uno de los méritos de la gestión de Ortega al frente de Inditex ha sido saber elegir a los mejores directivos. Pero además darles autonomía y autoridad para la toma de decisiones, recibiendo reportes directos de sus directivos que es un estilo de liderazgo netamente anglosajón.
La compañía ha contado, en primer lugar, con un visionario y experto en producto como siempre ha sido Amancio Ortega. Después, un gurú de la economía aplicada como fue José María Castellano. Y también con un genio de las finanzas aplicadas como Pablo Isla.
Cada uno de ellos ha jugado un papel fundamental en tres etapas diferenciadas del ciclo de vida de Inditex. Las actuaciones de Isla durante la Crisis Financiera Internacional de 2008-2009 y la producida por la pandemia se ha saldado con unos resultados espectaculares.
Desde que llegó a la compañía en 2004, la facturación de Inditex se ha cuadruplicado (de 5.670 millones a 20.402 en 2020), los beneficios de explotación se han quintuplicado (de un ebitda de 886 millones han pasado a uno de 4.552) y el número de tiendas se ha triplicado (de 1.922 a 6.829). El valor de la acción ha aumentado un 900 % en este periodo.
Crecer sistemáticamente.
El énfasis que hacen en la generación creciente de liquidez (Operating Cash-flow, flujo de caja operativo: entre cuatro y cinco veces superior al de sus competidores).
Internacionalización y tecnología.
Al final de la década de los 80, Inditex empezó a salir al exterior. En esa época la compañía realizó inversiones importantes en logística de fabricación y en tecnologías de la información.
Entre ellas se incluía una cooperación con Toyota para establecer sistemas de fabricación just in time (justo a tiempo) que incluyó un almacén de 130.000 metros cuadrados en Arteixo, cerca de la sede central de la compañía en A Coruña, y un avanzado sistema de telecomunicaciones para conectar la sede central con suministro, producción y las tiendas.
Durante el tiempo en el que estuvo Castellano, el centro corporativo se configuró en un controlador estratégico de la compañía: establecía la estrategia de negocio de las cadenas individuales y controlaba sus resultados. La capacidad para controlar los resultados de todos los niveles, hasta el de las tiendas locales, estaba basado en sistemas estandarizados de información que seguían el crecimiento de las ventas, el margen de explotación y la rentabilidad del capital empleado.
Castellano, como consejero delegado, examinaba los indicadores clave una vez por semana; sus subordinados lo hacían a diario. Sin duda, esta visión aportó gran parte del desarrollo de Inditex en estos años.
No perder de vista el producto.
Un modelo de negocio que ha dado buenos resultados, pero una filosofía empresarial que ha llevado siempre a su fundador a seguir revisando y tocando producto día sí y día no como si estuviera en sus inicios, gestionando como si se tratara de su primera tienda.
Rotación en las tiendas.
Zara se posicionó como una cadena que ofrecía a sus clientes una buena relación calidad precio en prendas y accesorios de diseño en tiendas atractivas. Sus ofertas iban dirigidas a mujeres, hombres y niños, desde recién nacidos a adultos de 45 años. La compañía ha sabido hacer evolucionar este modelo con mucho trabajo y estrategias de gran sentido común: por ejemplo, que los diseñadores no dejaran de seguir la pista a las preferencias de los clientes mediante, entre otras cosas, charlas con los gerentes de las tiendas.
Basándose en información sobre potencial de ventas, transmitían repetidamente pedidos de nuevos diseños a proveedores internos y externos. Se producían alrededor de 11.000 artículos distintos durante el año, frente a los 2.000-4.000 de los competidores clave.
La producción se efectuaba en pequeñas tandas, gobernada por un sistema de información del consumo con análisis estadísticos detallados de los ciclos de vida de los productos, y tanto la producción interna como la externa fluían hacia el centro de distribución de Zara. Los productos se enviaban directamente desde el centro de distribución a tiendas atractivas y bien situadas dos veces por semana, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo los inventarios en un nivel bajo de existencias.
En general, Zara era capaz de crear un diseño y tener los artículos acabados en las tiendas en un plazo de cuatro o cinco semanas, cuando correspondía a artículos totalmente nuevos, y en dos semanas cuando se trataba de modificaciones (o reabastecimiento) de productos existentes. En contraste, en el modelo tradicional del sector los ciclos podían llegar a ser de hasta seis meses para el diseño y tres meses para la fabricación.
Diversificación.
Un punto de inflexión crítico en la futura evolución de la compañía, para determinar si Inditex puede seguir siendo la referencia que ha sido en las últimas décadas, pasa por la estrategia por cerrar tiendas físicas. El presidente, Pablo Isla, anunció que cerrarían 1.200 en el periodo 2020-22. Al mismo tiempo, la parte online crece.
En 2020, último ejercicio completo, las ventas a través de Internet han crecido un 77 %, hasta los 6.600 millones de euros. La cifra le sitúa entre los líderes mundiales de venta de moda online. En cuanto a diversificación de producto, sigue abriendo nuevas líneas. Un ejemplo reciente ha sido Zara Beauty. Su línea de cosmética está disponible desde el 12 de mayo en todos sus mercados europeos y en otros como Estados Unidos, China, Japón o Australia.
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