La historia de Jeff Bezos 2

16 Dic La historia de Jeff Bezos 2

Conoce la historia de Jeff Bezos, fundador de Amazon.

Jeff Bezos ve en la crítica la oportunidad de la mejora

Las quejas son la razón más frecuente por la que le envían mails, pero que hay que saber ver la oportunidad de mejora que hay en estas críticas.

 

“Siempre que hay algo que pueda parecer un poco extraño en el problema, le pido al equipo de Amazon que haga un estudio sobre el caso y encuentre la causa o las causas reales, y luego hagan correcciones reales”, relata. Y lo justifica porque ese arreglo no solo beneficia al cliente que se ha quejado, sino para todos “y ese proceso es una parte gigantesca de lo que hacemos”.

Tomar menos decisiones y pensar en términos de tres años

Jeff Bezos afirma que su secreto es tomar menos decisiones, mejores, y pensar en tres años.

Nos parece interesante la tribuna de opinión que escribió para Fast Company en la que no tienen desperdicio algunos de sus párrafos:

“Me gusta jugar a ser un holgazán por la mañana. Me levanto temprano. Me acuesto temprano. Me gusta leer el periódico. Me gusta tomar café. Me gusta desayunar con mis hijos antes de que vayan a la escuela. Así que mi tiempo de holgazán es muy importante para mí”

Como consecuencia de este orden que lleva día a día en respetar su necesario tiempo libre (especialmente familiar) es que su agenda habitual para la primera reunión de la mañana no es antes de las diez en punto.

Bezos dice que le gusta hacer sus reuniones de alto coeficiente intelectual antes del almuerzo.

“Cualquier cosa que sea realmente desafiante mentalmente es una reunión a las diez en punto porque a las 5 p.m., estoy que, no puedo pensar más en este tema hoy”

Y es entonces cuando vuelve a planificar la continuación de esa reunión para las diez de la mañana siguiente.

En cuanto al sueño es muy estricto, y lo aclara de la siguiente manera antes de decir que necesita 8 horas de descanso.

 

“Priorizo ​​el sueño a menos que viaje en diferentes zonas horarias. A veces, conseguir ocho horas es imposible, pero estoy muy concentrado en ello y necesito ocho horas. Pienso mejor. Tengo más energía. Mi humor esta mejor. Y piénselo: como ejecutivo senior, ¿qué es lo que realmente le pagan por hacer? Le pagan por tomar una pequeña cantidad de decisiones de alta calidad”.

 

Y como dice que el trabajo de un CEO como es el consiste en tomar miles de decisiones todos los días, en caso de que durmiese sólo seis horas al día, o peor aún, cuatro horas al día, lo que se plantea es cuánto recuperaría de las llamadas horas productivas.

“Entonces, si antes tenía, digamos, doce horas de tiempo productivo durante cualquier día de vigilia, ahora de repente tengo doce más cuatro, tengo dieciséis horas productivas.

Así que tengo un 33 por ciento más de tiempo para tomar decisiones. Si iba a tomar, digamos, cien decisiones, ahora puedo tomar treinta y tres más”

Bezos se pregunta si vale la pena el esfuerzo

Lo expresa así: “¿Realmente vale la pena si la calidad de esas decisiones puede ser menor porque está cansado o malhumorado o cualquier cantidad de cosas?”

Reconoce que la cuestión de las horas trabajadas se pueden replantear si la empresa es una nueva empresa. Cuando Amazon tenía cien personas, era una historia diferente, pero Amazon no es una empresa de nueva creación y todos los altos ejecutivos operan de la misma manera que Bezos.

Bezos y sus directivos funcionan en el futuro

“Funcionan en el futuro. Viven en  futuro. Ninguna de las personas que me informan debería estar realmente concentrada en el trimestre actual”

Sorprende cuando dice que cada vez que tiene una conferencia telefónica trimestral con Wall Street, sus destinatarios al teléfono le felicitan por el trimestre que ha transcurrido en Amazon en cuanto a ingresos y beneficios. Pero Bezos ante estas muestras de reconocimiento, da por supuesto las gracias, pero se dice para sí mismo que en lo que él está pensando es que este trimestre que salió tan bueno en cuanto a números en realidad se preparó hace tres años.

Porque lo que Bezos viene a significar es que está trabajando en un trimestre que se revelará en 2023 en algún momento, y eso es lo que él inculca a su gente que debe hacer.

 

Y esta es la razón por la cual no debe sentirse forzado a tomar demasiadas decisiones hoy si lo que tiene que pensar es con dos o tres años de anticipación.

Bezos dice: “y si es así, ¿por qué tengo que tomar cien decisiones hoy? Si tomo, como, tres buenas decisiones al día, eso es suficiente, y deberían ser de la mejor calidad que pueda”

Tomando decisiones

Hay formas de aumentar la velocidad de la toma de decisiones y es muy importante.

Bezos dice que si fuera tan audaz como para asesorar a otros líderes senior, diría que una de las cosas a tener en cuenta, (lo veo en Amazon a diario), es que los ejecutivos junior modelen a los ejecutivos senior en su toma de decisiones.

Y eso es normal. Pero “siempre estás mirando a las personas mayores y al modelaje. Y mucho de eso es incluso subconsciente”.

Pero Bezos afirma que el problema con ese modelo es que puede no tener en cuenta el hecho de que existen diferentes tipos de decisiones.

Hay dos tipos de decisiones. Hay decisiones que son irreversibles y de gran trascendencia; las llamamos puertas unidireccionales o decisiones de tipo 2. Deben hacerse lenta y cuidadosamente.

Por eso insiste en que a menudo se encuentra en Amazon actuando como el director de desaceleración: «Vaya, quiero ver esa decisión analizada de diecisiete formas más porque es muy consecuente e irreversible».

 

El problema es que la mayoría de las decisiones no son así. La mayoría de las decisiones son puertas de dos vías. Puedes tomar la decisión y seguir adelante.

Resulta haber sido una decisión equivocada; puede hacer una copia de seguridad.

Y lo que sucede en las grandes organizaciones, no en las empresas de nueva creación, sino en las grandes organizaciones, es que todas las decisiones terminan utilizando el proceso pesado que en realidad está destinado solo a decisiones irreversibles y de gran trascendencia.

Y eso es un desastre. Cuando hay que tomar una decisión, debe preguntarse: «¿Es una puerta de un solo sentido o una puerta de dos sentidos?».

Bezos está seguro que el procedimiento debe ser así, o sea que si es una puerta de dos vías, hay que tomar la decisión con un equipo pequeño o incluso con una persona de alto criterio. Pero tomar la decisión. Si está mal, está mal. Se cambiará.

Pero si es una puerta de un solo sentido, también Bezos lo tiene claro e insta a los directivos a analizarla de cinco maneras diferentes. Y en este punto es en dónde hay que tener cuidado, porque ahí es donde lento es suave y suave es rápido. No desea tomar decisiones de un solo sentido rápidamente.

Desea obtener consenso o al menos generar mucha reflexión y debate.

Lo que realmente puede acelerar la toma de decisiones, además de preguntar si una decisión implica una puerta de un solo sentido o de dos sentidos, es enseñar el principio de desacuerdo y compromiso.

A todo el mundo le importa, y si no se tiene cuidado, el proceso de decisión puede convertirse básicamente en una guerra de desgaste.

El que tenga más resistencia ganará; eventualmente, la otra parte, con la opinión opuesta, simplemente capitulará: “Está bien, estoy agotado. Lo haremos a tu manera «. Ese es el peor proceso de toma de decisiones del mundo.

 

Deja a todos desmoralizados y también obtienes una especie de resultado aleatorio.

Un enfoque mucho mejor es que la persona de más alto rango escale a líderes aún más senior.

Las decisiones controvertidas deben escalar rápidamente. No se puede dejar que dos jóvenes discutan durante un año y se agoten.

Hay que enseñar a esa gente joven. Cuando su equipo esté realmente en desacuerdo, escale y escale rápidamente.

Y luego usted, como persona de mayor rango, escucha los diversos puntos de vista y dice: “Mira, ninguno de nosotros sabe cuál es la decisión correcta aquí, pero quiero que juegues conmigo. Quiero que no esté de acuerdo y se comprometa. Lo haremos de esta manera. Pero realmente quiero que no esté de acuerdo y se comprometa «.

Y aquí está la parte importante: a veces, este desacuerdo ocurre entre la persona de mayor rango y un subordinado. El subordinado realmente quiere hacerlo de una manera, y la persona mayor realmente piensa que debería hacerlo de otra manera.

Y a menudo ocurre que la persona de mayor rango debería estar en desacuerdo y comprometerse.

No estoy de acuerdo y me comprometo todo el tiempo.

Debatiré algo durante una hora, un día o una semana. Y yo diré: «¿Sabes qué? Realmente no estoy de acuerdo con esto, pero tú tienes más verdad fundamental que yo. Lo haremos a tu manera. Y te prometo que nunca te diré que te lo dije «.

En realidad, es muy tranquilizador porque reconoce la realidad de que la persona mayor tiene mucho juicio.

Ese juicio es muy valioso, y es por eso que a veces debes anular a los subordinados incluso cuando tienen una verdad más sólida.

Pero ese es tu juicio. Y a veces dices: «Conozco a esta persona o he trabajado con ella durante años. Tienen un gran juicio. Realmente no están de acuerdo conmigo y tienen una verdad mucho mejor fundamentada. Voy a estar en desacuerdo y comprometerme «.

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