Neutrogena: su historia. Parte III

Neutrogena: su historia. Parte III

Se ubica en la lista de Forbes

Con un valor de mercado de 570 millones de dólares en 1989, Neutrogena había encontrado un lugar permanente entre las “200 mejores pequeñas empresas” de Forbes.

Con un aumento anual promedio del 33 por ciento en los ingresos netos desde 1981, la única preocupación significativa de los inversores era si Neutrogena podría crecer lo suficientemente rápido como para soportar múltiples aumentos más típicamente asociados con equipos de tecnología superior que las empresas de jabón.

Neutrogena en una campaña televisiva haciendo alusión a los pescadores noruegos

Algunos especuladores, temiendo una desaceleración del crecimiento, se deshicieron de las acciones de la empresa.

Sin embargo, los titulares a largo plazo tenían razones para retener Neutrogena: en 1989, Forbes señaló que una inversión de 10,000 dólares en Neutrogena en 1979 ahora valdría 286.000 dólares. O sea, sólo diez años después.

En octubre de 1989, sin embargo, Financial World preguntó si Neutrogena ya había saturado sus mercados exclusivos, destacando la dificultad de identificar más compradores sin bajar los precios o alterar la imagen.

El nicho medio de mercado

Habiendo penetrado el 85 por ciento de los mercados de las farmacias y con el control del 50 por ciento del mercado de jabones especiales, Neutrogena finalmente estaba comenzando a perder su nicho de área media.

 

Un marcador seguro de este cambio fue la imitación de los productos de Neutrogena por parte de competidores a gran escala, incluidos Johnson & Johnson y Revlon.

El cambio de dirección ante la caída de los valores de mercado

Cuando el crecimiento de las ganancias trimestrales se deslizó de un insostenible 70 por ciento a 47 por ciento y luego a 32 por ciento en los primeros tres trimestres fiscales de 1988 (y cuando las acciones cayeron 5 puntos después del anuncio del tercer trimestre), Cotsen centró su atención en la ampliación de los mercados de Neutrogena.

Una forma de lograr el marketing masivo habría sido la distribución en supermercados, pero Cotsen decidió evitar la colocación de barras Neutrogena de 2,25 dólares junto a barras Ivory de 40 centavos, en lugar de optar por reforzar áreas probadas.

Los gastos en publicidad aumentaron del 15 por ciento de las ventas en 1981 a aproximadamente el 22 por ciento, el doble del promedio de la industria, en 1988.

Parte de este aumento se canalizó hacia la experimentación con publicidad televisiva.

Otra solución podría haber sido una pequeña adquisición, lo suficientemente fácil de lograr para la empresa con 15 millones de dólares en el banco y sin deuda.

Una vez más, Cotsen optó por centrarse en el desarrollo de los propios productos de Neutrogena.

Durante el año fiscal de 1988, la compañía aumentó la introducción de nuevos productos, sacando cuatro en lugar de los dos más típicos, mientras que simultáneamente disminuyó los gastos de I + D.

Se avecinaba la última década del siglo XX

1989 fue un año difícil en medio de los dolores de crecimiento de la empresa.

Ganancias de 26,7 millones de dólares sobre ventas de 203,2 millones en comparación con ganancias de 23 millones sobre ventas de 178,9 millones del año anterior.

Un nuevo champú

Un nuevo producto introducido a principios de 1990 fue un champú y acondicionador para cabello con color y / o tratamiento permanente.

Al cierre del año fiscal 1990, Neutrogena se vio obligada a anunciar que las ganancias del cuarto trimestre, de 3.2 millones de dólares, serían un 41 por ciento más bajas que las ganancias de 5.4 millones del último trimestre del año anterior, debido a la debilidad en las ventas de varios productos en septiembre.

Las ventas de una crema hidratante con color y un bloqueador solar se suspendieron debido a problemas de calidad.

Anuncio televisivo que explica la dureza para las manos del trabajo sobre la madera y la necesidad de usar Neutrogena

 

Sin embargo, la empresa sostuvo que el revés fue más que compensado por el aumento de las ventas internacionales.

En 1987, las filiales extranjeras de la empresa habían perdido 514.000 dólares.

Cotsen regresó a las raíces del jabón único de la compañía en un esfuerzo por acelerar la expansión extranjera.

La empresa belga a la que el suegro de Cotsen había comprado la marca Neutrogena también vendió el nombre a empresas de todo el mundo.

Cotsen inició negociaciones para comprar la marca comercial de estas empresas en Venezuela, Australia, Nueva Zelanda y Escandinavia.

El ejecutivo de marketing francés Christian Bardin había sido contratado por Neutrogena en 1982 para impulsar las ventas internacionales.

Bardin ideó una estrategia global que funcionó. De hecho, en 1992 más del 20 por ciento de los ingresos (231 millones de dólares) se generaron en el extranjero, las ventas internacionales crecieron un 49 por ciento y las ventas internacionales finalmente contribuyeron a los 21 millones en ganancias de la compañía.

La estrategia de Bardin fue adaptar las promociones a las preferencias culturales de cada país.

La “Fórmula Noruega de Neutrogena” celebra cuatro décadas cuidando la piel

 

Bardin logró un éxito considerable en los mercados latinoamericanos, donde las ventas aumentaron de 0 a 2 millones entre 1990 y 1992.

En Japón, sin embargo, los errores (incluido un distribuidor desinformado, una investigación inadecuada y la imposibilidad de introducir nuevos productos a lo largo del tiempo) llevaron a la empresa a fallar.

Se logró un éxito sorprendente en Oriente Medio, donde los anuncios dirigidos a mujeres cuya piel está oculta bajo velos revelaron considerablemente menos piel que los destinados a los mercados occidentales.

En 1991 se produjo una importante transición ejecutiva. Después de 24 años como presidente de Neutrogena, Lloyd Cotsen asumió el cargo de presidente (un puesto que había permanecido vacante desde la muerte del fundador Emanuel Stolaroff en 1984).

En el puesto de presidente y director ejecutivo se encontraba Allan H. Kurtzman, ex presidente de Max Factor & Co.

La lucha por el acné juvenil

Las ventas de productos para el acné se mantuvieron estables en 1992, pero Neutrogena introdujo un nuevo producto: Almohadillas de limpieza antisépticas para pieles propensas al acné, con la esperanza de que el crecimiento anticipado en la cantidad de adolescentes estimularía el mercado.

Un mercado adicional para el producto eran las mujeres de entre 20 y 30 años, que se sabe que sufren de acné más que sus contemporáneos masculinos.

En 1993, la empresa hizo una entrada tardía en el mercado del cuidado de la piel con una nueva gama de limpieza activa (que incluye lavado facial, loción limpiadora y tónico).

El lanzamiento de este nuevo producto le dio a Neutrogena una gama completa de cuidado de la piel por primera vez en la historia de la compañía.

Adquisición por Johnson & Johnson

En 1994 los competidores continuaron emulando a Neutrogena, y en 1993 las tiendas Wal-Mart lanzaron una marca privada de primera calidad para competir con el jabón de glicerina de Neutrogena a un precio más bajo.

Bálsamo “Hidratación Profunda Cara y Cuerpo” de NEUTROGENA – una crema todoterreno para toda la familia

 

La consolidación y adquisición de pequeñas empresas familiares como Neutrogena se convirtió en un fenómeno destacado, con empresas más grandes que buscan oportunidades estratégicas.

En 1994, después de un período prolongado de especulaciones con respecto a una posible compra, Johnson & Johnson, la empresa de productos de salud más grande del mundo, adquirió Neutrogena, 4.500 millones de dólares.

Esta decisión estratégica en el mercado de productos de consumo provenía de un competidor importante.

Johnson & Johnson pagó una prima de 924,1 millones y 35,25 en efectivo por cada acción de Neutrogena (una prima del 63 por ciento sobre el precio de mercado).

La adquisición unió los productos para el cuidado de la piel de Neutrogena con Baby Shampoo y Baby Oil de Johnson & Johnson, así como Tylenol, Band-Aids y Retin-A (un tratamiento para el acné).

Poder competir mejor con otros grandes

Además, los recursos de investigación de productos de Johnson & Johnson ayudarían ahora a Neutrogena en el desarrollo de productos más sofisticados para competir con Oil of Olay y Avon.

Finalmente, la experiencia internacional de Johnson & Johnson ayudaría a Neutrogena a impulsar las ventas internacionales, que aún no habían despegado a niveles notables.

Neutrogena se considera un miembro autónomo de la red internacional de empresas de Johnson & Johnson.

En el momento de la venta de la empresa, Lloyd Cotsen poseía 9,87 millones de las 25,7 millones de acciones de la empresa en circulación.

Los Angeles Times estimó que él personalmente recibiría 347,9 millones de dólares antes de impuestos por la transacción.

En 1996, los productos para el cuidado de la piel y el cabello de Neutrogena se distribuyeron en más de 70 países de todo el mundo.

Los productos para el cuidado facial incluían las barras limpiadoras de marca registrada Neutrogena, así como varios tipos de limpiadores, tónicos, tratamientos de poros profundos, humectantes, lociones y tratamientos para el acné.

Los productos para el cuidado del cuerpo incluían gel de ducha y baño, aceite en aerosol, bruma corporal, loción, emulsión, crema de manos y una variedad de bloqueadores solares y lociones y aerosoles bronceadores.

Los productos para el cuidado del cabello incluían champús y acondicionadores, laca para el cabello y líquido antipruriginoso para aliviar la picazón del cuero cabelludo.

La adquisición de la empresa por parte de Johnson & Johnson sin duda iniciaba un nuevo capítulo en su historia, lo que venía a reforzar los esfuerzos internacionales y de investigación.

Aún estaba por verse en 1994 como iba a hacer Neutrogena para adaptar sus respetadas técnicas de marketing, estilo de gestión familiar y desarrollo de productos de nicho a su nuevo papel como subsidiaria de la compañía de productos para la salud más grande del mundo.

Subsidiarias principales: Neutrogena (México); Neutrogena (Inglaterra); Neutrogena (Francia); Neutrogena (Alemania).

 

 

 

 



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