NIKE: SUS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO. PARTE 1.

Nuestra Redacción

hace 2 años

CONOCE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE LA MULTINACIONAL AMERICANA NIKE. PARTE 1.

En esta entrada analizaremos las estrategias de negocio de Nike, cómo se llega a ser la empresa más grande del sector, lo que nos sugiere el análisis DAFO, la estrategia de desarrollo sostenible y estrategias genéricas, el momento en que se considera que se toma una decisión razonable, cómo la compañía ha establecido una estructura organizativa adecuada al negocio de la empresa, la importancia y consecuencias de haber estudiado debidamente el contexto en el que la compañía se movía, la figura de Michael Jordan, así como cuáles son sus ejes estratégicos de marketing digital y branding.

Cómo se llega a ser la empresa más grande de su sector.

El propósito de este artículo es analizar en profundidad cómo Nike se convirtió en la empresa más grande de su industria y cómo se ha producido un efecto contagio, en el que otras organizaciones también de diversos sectores de la industria, han tratado de modelar el plan de éxito de Nike.

La esencia del plan de negocios de Nike hay que buscarla en la cultura y la estrategia de marketing únicas de la compañía que ayudan significativamente a fomentar la innovación y la creatividad. A fin de que podamos valorar cómo ha llegado a lo que es hoy y lo que vale en el mercado, así como el valor individual que le dan los consumidores de la marca en todo el mundo, primero haremos una breve historia de la empresa y su marca más popular.

A continuación, haremos un análisis en profundidad de estos dos importantes pilares del éxito. Pero sin duda Nike ha creado doctrina en el Management y en sus estrategias de negocio, que a su vez otras industrias han utilizado estrategias similares para tratar de mejorar sus propias ganancias e innovación de sus productos.

Por eso, el caso Nike es de interés para empresarios, directivos, académicos y estudiantes, que no hacen más que analizar y revisar cómo ha sido la actuación de la compañía desde sus orígenes. Es un caso paradigmático de procesos estratégicos de gestión del conocimiento.

Desde sus orígenes como una pequeña empresa especializada en 1972 hasta convertirse en una marca global multimillonaria, la corporación ha estado continuamente a la vanguardia de los desarrollos en la práctica de gestión y la innovación empresarial.

Es por ello el interés que despierta siempre la discusión desde una perspectiva interna sobre la trayectoria de la organización en términos de sus objetivos estratégicos y decisiones sobre mercados, clientes, productos, servicios y procesos comerciales. Claro está que la interacción dinámica de los procesos de elaboración de estrategias, aprendizaje, creatividad e innovación en Nike ha sido la base de su ventaja competitiva basada en el conocimiento.

Por tanto, el caso Nike representa mejor que ninguna otra organización, la combinación única de procesos en los que el aprendizaje la estrategia y la creatividad están organizadas y estratégicamente integradas dentro de una gran organización global. Una de las lecciones clave para la implementación práctica de una estrategia, es que la duración de la actividad, así como la estrategia misma, influirán en la relación entre la elaboración de estrategias, la organización y el aprendizaje, y esta interacción determina el éxito o el fracaso.

Lo que nos sugiere el análisis DAFO.

El análisis DAFO sugiere adecuadamente que Nike no solo tiene una gran base de clientes, sino también una marca intensamente competitiva, que es el resultado de su gestión de la cadena de valor.

Nike tiene un equipo global de adquisiciones para gestionar la parte de adquisiciones de su gestión de la cadena de suministro. En los últimos años, Nike se ha centrado en la sostenibilidad, que ha reducido drásticamente el número de proveedores.

Además, Nike está presente en todo el mundo y cada uno de sus oficinas atiende a grandes áreas geográficas de varios países. Nike tiene una amplia y completa oferta configurando una cadena de valor que hace posible que los sistemas de distribución sean de alta velocidad.

En términos de ventas, Nike ha invertido mucho en marketing para promocionar sus productos y marcas, como el respaldo de celebridades, para consolidar su fuerte imagen de marca. Nike Inc. ha elevado el perfil de la compañía y generado ganancias significativas colaborando con estrellas del deporte como Michael Jordan.

La estrategia del desarrollo sostenible y las que son estrategias genéricas.

La tecnología y la calidad del producto son componentes esenciales de la estrategia de producción de Nike. Por un lado, utiliza tecnología avanzada para reciclar residuos y lograr el objetivo estratégico del desarrollo sostenible. Por otra parte, también es constante en el desarrollo de nuevas tecnologías para mejorar los productos y hacer frente a la amenaza de los productos falsificados.

Nike se ha posicionado como líder en productos deportivos y ha fabricado productos que satisfacen las necesidades de un amplio abanico de público objetivo de ambos sexos y de todas las edades, además de que cada grupo estadístico tiene sus particulares necesidades que la compañía contempla, caso de los productos para mujeres.

Una subdivisión de varios nichos de mercado con todos los productos relacionados con el deporte. De esta manera obtiene ventajas competitivas usando estrategias genéricas para combinar liderazgo en costes y estrategias de diferenciación.

En el sistema genérico, Nike reduce los costes de producción para maximizar la rentabilidad de la empresa. La estrategia de diferenciación ofrece productos únicos; por ejemplo, algunas zapatillas para correr usan más amortiguación nueva de alta gama con materiales ZoomX, una espuma ligera que ofrece una comodidad ligera y proporciona la máxima energía para el retorno en movimiento.

El enfoque continuo en la innovación y el desarrollo de la investigación revela las diferencias estratégicas entre Nike y otras empresas de ropa deportiva como Adidas y Anta.

El fabricante de artículos deportivos se esforzó durante la pandemia en buscar algunos enfoques estratégicos y de marketing para responder al COVID-19. Durante la pandemia, con el cierre de muchas tiendas, Nike hizo todo lo posible para proporcionar a los clientes un servicio digital, creando una experiencia en línea y fuera de línea más sustancial para tratar de restaurar crecimiento a largo plazo. El juicio correcto de la situación por parte de Nike ha ayudado a la compañía a desarrollar su estrategia, y lo importante es que lo hizo sin desviarse, lo que probablemente sea una de las razones de su éxito.

Cuando se toma una decisión razonable.

Otras empresas de ropa deportiva pueden desarrollar estrategias eficaces en función de sus circunstancias. Para ejemplo, si una empresa tiene un número limitado de tiendas, puede enfocarse en desarrollar un servicio en línea que se corresponde con las preferencias de los clientes. En caso de que una empresa pueda ofrecer tiendas de calidad y servicios en línea, puede esforzarse por mejorar la calidad y la singularidad de su producto.

Es importante tomar decisiones razonables que sean apropiadas a la situación de la empresa en base en diferentes condiciones que se le están presentando.

Establecer una estructura organizativa adecuada al negocio de la empresa.

De acuerdo con las características de cada empresa, la estructura organizativa se puede determinar de acuerdo a la marca, o se puede determinar de acuerdo a la ubicación geográfica de la empresa. Pero siempre con la meta puesta en ampliar su fuente de ingresos en la medida de lo posible, puede ser aprobado por la empresa autorizada o establecer una sucursal para ampliar las fuentes de ingreso. Al mismo tiempo, también es necesario formular los ingresos de su propia empresa.

De ahí, la decisión estratégica de otorgar una especie de prima al mercado chino. Aunque China es el tercer mercado de origen más grande de Nike, el informe financiero de 2019 revela que China tiene la tasa de crecimiento de ingresos anual más alta, alrededor del 16 %, que es más más del doble que el mercado de origen más grande de Nike, América del Norte.

Pero es que además, a pesar de la pandemia, China se sabía que iba a sostener un crecimiento de un 8% incluso si otras áreas del mundo experimentaran un crecimiento negativo. Y esta situación se ha mantenido, por la que China mantuvo un aumento de ingresos del 24 % en 2021, a pesar del crecimiento significativo en los mercados de América del Norte y Europa del 19 % y 23 %, respectivamente.

Como se puede observar, China tiene importante potencial de desarrollo, y muchas decisiones estratégicas seguirán siendo tomadas por Nike considerando esta cuota de participación mundial en los ingresos y beneficios de Nike.

Aumentar los esfuerzos de investigación y desarrollo de productos.

Según el análisis de los datos históricos, puede estimarse razonablemente que los ingresos seguirán aumentando significativamente en los próximos dos años. Si la compañía quiere mantener o incluso aumentar esta tendencia de crecimiento, la empresa necesita aumentar aún más el I+D de productos y mejorar la personalización de éstos. Desarrollar aún más el mercado deportivo femenino y dar rienda suelta a la influencia de la marca. Al mismo tiempo, deberá prestar atención a los cambios en la estrategia de desarrollo de los principales competidores en la misma industria, aprender de experiencia en puntos comunes y centrarse en la mejora de las diferencias, a fin de mejorar la atracción y competitividad.

En las décadas anteriores a 2010, muchas empresas en las industrias de productos de consumo, incluida la industria de la confección, experimentaron cambios tanto en la estructura de las industrias (por ejemplo, propiedad, control y ubicación de la producción) como en las funciones de las empresas (por ejemplo, producción). – u orientado al producto vs. orientado al marketing) dentro de las industrias. Una fuerza en este cambio fue la globalización económica que provocó cambios en la producción y el comercio de la producción nacional a la contratación en el extranjero de la producción y luego de la fabricación y el diseño.

Se ha producido desde entonces un interés continuo en esta dinámica de globalización en la industria del vestido, que puede permanecer en el tiempo, ya que la reestructuración global de la economía a lo largo de las últimas cuatro décadas, se ha debido en gran parte a los cambios de poder que se produjeron en los diferentes países a través de las cadenas de productos básicos.

Focalizando de esta manera, una industria importante en el mercado global como es Nike, nos ayuda a sostener el argumento de cuán importante es el análisis histórico de ese mercado en particular para la industria de la confección. Sin embargo, una revisión de toda la literatura técnica del sector confección y ropa deportiva, nos revela claramente que solo unos pocos estudios académicos han explorado temas como detalles específicos sobre el crecimiento y el cambio en la industria de la confección, y aún son muchos menos los estudios que ubicaron estos temas en un contexto histórico.

¿Por qué es importante este contexto y cómo se ha estudiado?.

Porque nos permite proporcionar información sobre la perspectiva histórica de los cambios de respuesta de las empresas de ropa de Estados Unidos en su entorno comercial durante las últimas cuatro décadas y la importancia de la función de marketing dentro de este contexto. De ahí, que, para referirnos a las estrategias de negocio de Nike, hay que revisar cuáles han sido en general las estrategias y la forma de organización de empresas de confección en Estados Unidos, de manera de explicar al mismo tiempo que proporcionar, la relevancia de estos hallazgos dentro de la globalización económica.

Para lograr los objetivos de una investigación muy destacada, se investigó el caso de una empresa de muestra con las tendencias generales de la industria desde la década de 1970 hasta 2009. Este período de tiempo se determinó en base a principios de la década de 1970 como punto de partida de gran parte de la reestructuración de la industria de la confección en respuesta a la globalización económica y considerando la disponibilidad de datos para una empresa de muestra y su año de establecimiento.

El marco de muestreo de este estudio consistió en las empresas clasificadas en las listas The Top Company (por ejemplo, The Top 50, The Top 40) en la revista Apparel. Entre las siete empresas que figuran continuamente durante el período de estudio, se seleccionó Nike, Inc. como muestra para este estudio de caso debido a la amplia disponibilidad de datos históricos (por ejemplo, datos que comienzan en la década de 1970) sobre Nike y su continuo crecimiento y liderazgo.

El estudio de caso abarcó cuatro décadas desde 1968, año en que se incorporó Nike, hasta 2009. En el primer período de 1968 a 1975, Nike enfatizó la producción y distribución relacionadas con las importaciones y el comercio.

Al enfatizar las principales actividades comerciales (es decir, diseñar, vender los productos) y subcontratar toda la fabricación en Japón y otros países, Nike inició el abastecimiento global a fines de la década de 1960. Esta estrategia se convirtió en una tendencia que la mayoría de las otras empresas eventualmente seguirían a lo largo de las próximas décadas.

En el segundo período entre 1976 y 1983, Nike se centró en la innovación de productos con tecnología para superar a otros competidores (por ejemplo, Adidas, Puma). A través de esta estrategia, se desarrolló un nuevo modelo de producto, el zapato Air, que contribuyó significativamente a revertir la caída de las ventas.

La figura de Michael Jordan.

En el tercer período, de 1984 a 1996, la publicidad innovadora de Nike comenzó con el contrato de patrocinio de Michael Jordan. La estrategia de patrocinio construyó una base sólida para Nike como empresa de marketing.

Las estrategias de marketing, desarrolladas para reforzar la imagen de marca con su logo Swoosh, el eslogan “Just do it” y el respaldo de atletas famosos, fortalecieron la reorientación estratégica de Nike, que pasó de ser una empresa tradicionalmente enfocada a la producción a una empresa de marketing más flexible y reactiva.

Una empresa orientada. Finalmente, de 1997 a 2009, Nike diversificó sus esfuerzos de marketing y tomó el liderazgo en la industria.

Las estrategias avanzadas de marketing de Nike incluyen la diversificación del mercado a través de la marca y la segmentación de nichos (p. ej., ropa informal para mujeres, zapatos de golf), mayor innovación de productos con tecnología (p. ej., Nike Plus, Flywire, Swift Apparel), campañas publicitarias innovadoras y operaciones de gestión de reestructuración. Las estrategias comerciales de Nike ejemplificaron los esfuerzos para volverse más reactivos con el consumidor durante las últimas cuatro décadas.

Una estrategia de marketing reactiva y bien planificada constituye una oportunidad para poner una marca frente a una audiencia global, aumentar la notoriedad y generar clientes potenciales. Además, los canales de medios digitales han abierto el camino para que las marcas más dinámicas, pero con presupuestos pequeños, compitan con los líderes establecidos del mercado.

Trabajando con contratistas extranjeros dedicados, Nike desarrolló una estructura comercial flexible y mantuvo una empresa de indumentaria reactiva rentable. Para funcionar como la empresa líder en marketing y centrada en el consumidor, Nike reajustó su estrategia comercial de una orientación a la producción a una orientación al marketing con el objetivo de ser una empresa orientada al consumidor durante las décadas siguientes, desde finales de la década de 1960 hasta 2009.

Como decíamos más arriba, el estudio de caso de Nike apoya bien la literatura de la teoría del aprendizaje organizacional para la industria de la confección en el sentido de que Nike redefinió continuamente sus estrategias comerciales a medida que lograba los objetivos clave para cada período comercial en respuesta al cambiante entorno mundial. Siguiendo un enfoque de aprendizaje organizacional básico para la planificación estratégica, Nike se centró en lo que podía hacer mejor con los recursos disponibles, lo que sería innovador, creativo y líder en el mercado, y lo que vendería al consumidor.

En conclusión, las respuestas comerciales estratégicas de Nike a un entorno global y cambiante fueron variadas y relacionadas con la estructura de la empresa y el negocio en ese momento. El análisis histórico confirmó que, aunque se enfatizaron varias estrategias para cada período de tiempo, todas las estrategias se implementaron como parte de la planificación comercial general de Nike y fueron reactivas al mercado.

El examen del estudio de caso de Nike respalda la teoría general del aprendizaje organizacional y que mantenerse reactivo con una estrategia orientada al marketing se ha convertido en una estrategia clave para Nike y quizás útil para que otras empresas logren competitividad en un mercado cambiante.

Nike y sus ejes estratégicos: Marketing Digital y Branding.

Ocupar el primer lugar en la industria mundial de la ropa deportiva representa un gran desafío por varias razones, la clave es la necesidad de cumplir con los estándares tanto de la industria deportiva como de la indumentaria. La estrategia desarrollada por Nike ha sido bastante efectiva para gestionar el desafío descrito, sin embargo, la organización parece desarrollar la necesidad de atraer nuevas audiencias debido a la amenaza de quedarse más tiempo del esperado con su representación actual de ropa deportiva.

En el momento que Nike ha tenido un bajón económico importante en cuanto a ingresos, se ha esforzado en encontrar las estrategias adecuadas para recuperar posición y cuota de mercado. Por ello, es una compañía que siempre necesita desesperadamente desarrollar una estrategia a largo plazo que le permita amortiguar cualquier pérdida sobreviniente en alguna región, o como consecuencia de lo que sucedió con la pandemia, de manera de estar siempre capacitada para construir una ventaja competitiva a largo plazo.

Al introducir innovación y un mayor grado de diversidad en su imagen de marca, Nike podrá convencer a nuevos tipos de clientes para que compren su producto. Específicamente, apuntar a clientes mayores de 15 y hasta 45 años, así como explorar oportunidades en los mercados de Medio Oriente. Al crear una identidad de marca que sea fácilmente flexible y aplicable a cualquier identidad nacional o cultural, la empresa podrá vender sus productos con éxito a una variedad de nuevos tipos de clientes.