Los problemas a los que se enfrentó Pillsbury
Cuando en 1967 Pillsbury Company adquirió Burger King y su empresa matriz Burger King Corporation de manos de McLamore y Edgerton, la compañía era un valor creciente, porque al momento de la compra, BK había crecido a 274 restaurantes en los Estados Unidos y tenía un valor estimado de US 18 millones de dólares.
Con la adquisición, Pillsbury se enfrentó a una falta de coherencia dentro del marco de la franquicia.
El sistema de franquicias de Burger King Corporation establecido por McLamore y Edgerton permitió que la compañía se expandiera a un gran ritmo, pero la falta de restricciones contractuales y controles en su operación de franquicia condujo a inconsistencias en sus productos que a su vez fueron un lastre para la reputación cadena.
Además, los acuerdos daban a la empresa muy poco poder para evitar que sus franquicias hicieran lo que deseaban con el negocio.
Uno de los principales ejemplos de las deficiencias en su estructura de franquicia anterior puede ilustrarse con la relación entre Burger King y un franquiciado con sede en Luisiana. Chart House, propiedad de los hermanos Billy y Jimmy Trotter, abrió su primera franquicia BK en ese estado en 1963.
Para 1970, la compañía Trotters había crecido a más de 350 tiendas en todo el país, con su propio sistema de compras, programa de capacitación y sistema de inspección.
En 1973 Chart House intentó comprar la cadena de Pillsbury por $ 100 millones, pero Pillsbury se negó. Luego, los Trotters presentaron un segundo plan que haría que Pillsbury y Chart House se escindieran de sus respectivas participaciones y fusionaran las dos entidades en una compañía separada controlada conjuntamente, que Pillsbury también rechazó.
Después de las ofertas fallidas, la relación entre Pilsbury y los Trotters se agrió.
Cuando Chart House compró varios restaurantes en Boston y Houston en 1979, Burger King demandó a los franquiciados vendedores por no respetar su derecho contractual de preferencia y ganó, impidiendo la venta.
Las dos partes finalmente llegan a un acuerdo en el que Chart House mantuvo las ubicaciones de Houston en su cartera.
A principios de la década de 1980, Chart House separó sus restaurantes Burger King para centrarse en sus cadenas de gama alta; su sociedad de cartera de Burger King, DiversiFoods, finalmente fue adquirida por Pillsbury $ 390 millones en 1984 y se incorporó a las operaciones de Burger King.
El sándwich de pollo original
Este producto, el sándwich de pollo original fue uno de los productos introducidos bajo Donald Smith en la década de 1970.
Con el conflicto en curso con Chart House en la mente de la junta directiva de la compañía en 1978, Burger King contrató al ejecutivo de McDonald’s, Donald N. Smith, para ayudar a renovar la compañía.
Smith inició un proceso de reestructuración
Smith inició una reestructuración de todos los futuros acuerdos de franquicia.
Los cambios que introdujo fueron sustanciales:
– A los nuevos propietarios se les prohibió vivir a más de una hora en automóvil de sus restaurantes.
– A las corporaciones no se les permitió poseer franquicias y los franquiciados ya no podían operar otras cadenas.
Esta nueva política limitó efectivamente el tamaño de los franquiciados e impidió que las grandes franquicias desafiaran a Burger King como lo había hecho Chart House.
Tener la propiedad de los locales
También se convirtió en un requisito para la corporación poseer las propiedades de cualquier tienda nueva y arrendarlas a los franquiciados.
Esta política permitiría a la empresa hacerse cargo de las operaciones de las tiendas en quiebra o desalojar a los propietarios que no se ajustaran a las directrices y políticas de la empresa.
Cambios en las operaciones corporativas
Más allá de los cambios en el sistema de franquicias, Smith también reestructuró las operaciones corporativas de Burger King para competir mejor con su antiguo empleador, así como con la cadena emergente Wendy’s.
Amplió la oferta de productos al agregar la línea de sándwiches especiales de Burger King en 1979, y también agregó muchos sándwiches que no son de hamburguesa, incluidas nuevas ofertas de pollo y pescado.
Llegar al público objetivo adultos entre 18 y 34 años
La nueva línea fue uno de los primeros intentos de una importante cadena de comida rápida de dirigirse a un grupo demográfico específico, en este caso adultos de entre 18 y 34 años, cuyos miembros presumiblemente estaban dispuestos a gastar más en un producto de mayor calidad.
Los nuevos productos tuvieron éxito y las ventas de la empresa aumentaron un 15%.
Cuando Smith se va a PepsiCo
Después de la salida de Smith de la empresa por el productor de refrescos PepsiCo en 1980, la empresa comenzó a ver una disminución de las ventas en todo el sistema.
El vicepresidente ejecutivo de operaciones de restaurantes de Pillsbury, Norman E. Brinker, tenía la tarea de cambiar la marca y fortalecer su posición frente a su principal rival, McDonald’s.
Enfrentarse al eterno rival
Uno de sus primeros actos fue iniciar un plan publicitario que enfatizaba las afirmaciones de que las hamburguesas asadas al fuego de Burger King eran mejores y más grandes que las de su rival.
El programa, posiblemente el primer anuncio de ataque a una cadena alimentaria por parte de un competidor, fue controvertido porque antes de él, los anuncios de comida rápida solo hacían alusiones a la competencia sin mencionarlos por su nombre.
Demandas por competencia desleal
McDonald’s demandó a Burger King, su agencia de publicidad en ese momento J. Walter Thompson. La actriz infantil Sarah Michelle Gellar también estuvo implicada en la demanda por su aparición en estos comerciales de televisión.
La demanda se resolvió al año siguiente en términos no revelados. A pesar de la controversia, el plan publicitario, denominado Burger Wars, impulsó las ventas en la misma tienda.
Brinker continuó trabajando para la compañía con estas funciones y responsabilidades hasta 1982 cuando fue ascendido a presidente de la división de servicios de alimentos de Pillsbury, que incluía otras cadenas de la compañía más allá de Burger King.
Brinker se pasa a la cadena Chili’s
Brinker dejó la compañía en 1984 para tomar el mando de la cadena de hamburguesas gourmet Chili’s, con sede en Dallas.
Etapa de cierto relajamiento
Con la salida de Smith y Brinker, Pillsbury permitió que muchos de sus cambios se relajaran, así como también redujo la construcción de nuevas ubicaciones que tuvieron el efecto de estancar el crecimiento corporativo.
Al no seguir adelante con los cambios de los dos hombres, Pillsbury provocó que su propio valor disminuyera, ya que obtuvo más de un tercio de sus ventas y dos tercios de sus ganancias de la cadena de hamburguesas.
Cuando la compañía británica de bebidas alcohólicas Grand Metropolitan PLC hizo una oferta hostil por Pillsbury, la compañía ideó un plan para escindir la unidad de restaurantes que se debilitaba financieramente con la esperanza de recaudar un estimado de 2.000 millones de dólares que podrían usarse para defenderse del pretendiente no deseado.
El complejo plan de división de acciones potencialmente exentas de impuestos habría llevado a la cadena, junto con su sistema de distribución Distron, a convertirse en una entidad separada por primera vez en más de veinte años.
Con la esperanza de que los dividendos especiales creados por la escisión hubieran convencido a los accionistas de que no aceptaran la oferta hostil, Pillsbury tuvo sus planes parcialmente hundidos cuando los franquiciados de la compañía rechazaron el plan a pesar de que partes de los cuales habrían dado a las franquicias la propiedad parcial de la empresa y un asiento en su nueva junta.
En una carta al presidente de Pillsbury, Phillip L. Smith, el representante de la franquicia Bill N. Pothitos declaró que los franquiciados desaprobaban la transacción con el argumento de que «se oponen firmemente a este curso de conducta propuesto por una razón y solo una razón: restringe la capacidad de Burger King Corporation para participar en el futuro crecimiento competitivo y la reinversión en el sistema de Burger King, que pondrán en peligro nuestros intereses económicos e inversiones «.
Venta a terceros fallida
Otra opción que presentó la empresa en diciembre de 1988 fue vender Burger King a un tercero, una propuesta que obtuvo una respuesta favorable de sus franquicias, nunca llegó a buen término.
Además del fracaso de las franquicias para aprobar la escisión, una serie de demandas complicó la venta.
Los inversores presentaron dos impugnaciones legales a la empresa matriz, una en el estado natal de Pillsbury, Minnesota, y otra en el estado donde se incorporó, Delaware, en la que se cuestionó la legalidad del plan de licitación de acciones.
Estos tres eventos finalmente obligaron a Pillsbury a renunciar a su intento de defenderse de Grand Metropolitan y aceptar ser adquirido en noviembre de 1988 por una suma de 5.700 millones de dólares en Estados Unidos
Un Burger King cerrado en Bradford, West Yorkshire por el coronavirus
Entre el momento del acuerdo de venta inicial en noviembre de 1988 y la finalización de la adquisición de Pillsbury en enero de 1989, Grand Metropolitan se propuso poner su propio sello corporativo en Burger King.
El objetivo declarado del CEO de Grand Met, Allen Sheppard, era mejorar el desempeño general de la cadena y mejorar su posición como la segunda cadena de hamburguesas de comida rápida más grande del mundo.
Estrategia de movimientos de personal
Con ese fin, hizo que la empresa iniciara una estrategia de evaluación de operaciones, movimientos de personal y cambios y mejoras estructurales para fortalecer la empresa.
Siguiendo la opinión del director ejecutivo de que la empresa necesitaba un plan de marketing y un equipo de gestión coherentes para tener éxito, la empresa comenzó sus movimientos reemplazando a su presidente y director ejecutivo Jerry W. Levin por su propia elección de ejecutivos, Barry J. Gibbons, presidente y director gerente de Grand Metropolitan Retailing, Ltd., como director ejecutivo e Ian A. Martin, el principal ejecutivo de Grand Met en los Estados Unidos, como presidente.
Los movimientos no sorprendieron a los analistas y franquiciados de Wall Street, ya que se esperaban debido a las reservas sobre Levin después de su nombramiento por parte de la dirección saliente de Pillsbury.
El primer gran movimiento de reestructuración de Grand Met fue el desmantelamiento de Distron, la división de compras y distribución de Burger Kings, de 50 años.
Insatisfecha con el grupo de distribución, la compañía originalmente pensó en deshacerse de la división después de la compra, pero en su lugar decidió reorganizarla en dos grupos separados, uno para adquisiciones (Burger King Purchasing o BKP) y otro para distribución (Burger King Distribution Services o BKDS ).
Con la reestructuración, la empresa eliminó muchos puestos y, como consecuencia, terminó despidiendo a más de un centenar de empleados.
Desaciertos en las políticas de marketing
Durante los cinco años que llevaron a la compra, la cadena de restaurantes tuvo una serie de media docena de programas publicitarios acompañados de más directores de marketing, una situación que llevó a Adweek a describirlo como «marketing mal concebido y planificación estratégica francamente descuidada» en 1987.
Cambios en las agencias de publicidad
Para revertir la tendencia, en diciembre de 1988, Grand Met se propuso reevaluar todos los aspectos de los programas, desde los mensajes que la empresa enviaba al cliente a través de sus comerciales hasta la posibilidad de abandonar su agencia de publicidad registrada, NW Ayer.
Después de una evaluación de seis meses, BK descartó a Ayer a favor de una combinación bidireccional de D’Arcy Masius Benton & Bowles (DMB & B) para programas generales y Saatchi & Saatchi para programas publicitarios específicos como la introducción de nuevos productos.
La búsqueda de la identidad de marca
La empresa esperaba que la asociación de agencia dual proporcionara una sinergia que reuniera a algunas de las mejores mentes en el negocio de la publicidad para establecer una identidad de marca, o como dijo un portavoz de la empresa, «lo que los consumidores se llevan con ellos después de que nos visiten…lo que representamos».
Grand Met también hizo varios movimientos en un intento de ampliar las operaciones comerciales de BK al tiempo que amplía su presencia a nivel mundial.
Modelo de negocio BK Expressway
El primer paso de la empresa fue la creación del concepto empresarial BK Expressway, un nuevo formato de tienda diseñado para ubicaciones donde un restaurante tradicional independiente no era práctico.
La empresa introdujo dos formatos separados diseñados para operar en diferentes entornos comerciales:
– El primer concepto fue concebido como una tienda tipo quiosco que se ubicaría en lugares como instalaciones deportivas y aeropuertos.
– El segundo concepto de tienda, diseñado con dos drive-thrus y un comedor mínimo o incluso inexistente, fue diseñado para ubicarse en lugares que estaban limitados por los altos costes del terreno o el espacio limitado.
Ambos tipos de estas nuevas tiendas más pequeñas operaban con un menú condensado preparado en nuevos equipos diseñados específicamente para las huellas más compactas de las nuevas ubicaciones.
Las ubicaciones de vías rápidas
Las ubicaciones de las vías rápidas también se diseñaron teniendo en cuenta los costes iniciales más bajos.
Los franquiciados fueron cortejados con la promesa de una inversión mucho menor, aproximadamente un tercio de la que se requeriría para abrir una ubicación más tradicional.
Expandirse en Europa
En agosto del mismo año, Grand Met se propuso expandir las operaciones de Burger King en Europa mediante la adquisición de las operaciones de restaurantes United Biscuits con sede en el Reino Unido, incluida la cadena de hamburguesas Wimpy, con casi 400 ubicaciones.
Con la compra, descrita como una «oportunidad única» por el CEO Sheppard, Grand Met se propuso convertir ciertas ubicaciones de Wimpy que empleaban un sistema de servicio de mostrador en ubicaciones de Burger King.
La fusión de las propiedades de United Biscuits con BK hizo que la empresa creciera de unos 30 restaurantes en el Reino Unido a más de 60 en el plazo de un año desde la compra, con otras 30 ubicaciones añadidas a principios de 1990.
Mientras que otras ubicaciones «Wimpy» todavía están en funcionamiento actualmente, ahora son independientes de BK y ya no tienen la presencia que tenían una vez.
PepsiCo se lleva el contrato
La década de 1990 comenzó con Grand Met pasando el contrato de refrescos de Burger King de Coca-Cola a Pepsi.
Tradicionalmente, Burger King había vendido refrescos de Coca-Cola Company en los Estados Unidos, pero en 1983, PepsiCo pudo obtener el contrato de proveedor de bebidas de 444 millones de dólares de su rival.
A pesar del intenso debate del mercado sobre el futuro del contrato, se renovó por un segundo mandato en 1987.
Un contrato edulcorado que fortaleció los lazos del programa de marketing y publicidad entre Burger King y ella misma permitió a Pepsi seguir suministrando refrescos a BK.
Antes de tomar la decisión, Pepsi había patrocinado más de 100 promociones cruzadas separadas y vínculos de productos, incluida una promoción del 4 de julio en la que BK regalaba una Pepsi gratis con cada compra.
Esto encajaba con los objetivos de BK, que buscaba un socio que proporcionara un «apoyo promocional sobresaliente e impactante».
Sin embargo, el contrato solo duró tres años más cuando, en parte, se basó en el crecimiento de Pepsi como restaurante.
El contrato vuelve a Coca-Cola
Como operador de la propia división de comida rápida de Pepsico (que ahora es una unidad independiente llamada Yum! Brands), Burger King trasladó su contrato de bebidas a Coca-Cola.
Para acompañar la reintroducción de Coca-Cola, BK presentó su primer sándwich de pollo importante desde 1977; el nuevo sándwich BK Broiler era un sándwich a la parrilla dirigido a clientes más preocupados por la salud.
1 millón de unidades diarias vendidas
El BK Broiler fue un éxito rápido y, seis meses después de su introducción, vendía más de un millón de unidades diarias en todo el sistema.
Acuerdo con Walt Disney
La compañía hizo un golpe publicitario ese mismo año cuando firmó un contrato de 10 películas con Walt Disney Company.
El acuerdo, que incluía películas de Disney como El rey león, Aladdin y Toy Story, se produjo en el apogeo del renacimiento comercial de Disney.
Burger King Kid’s Club
Junto con el nuevo programa BK Kid’s Club, la empresa experimentó un crecimiento impresionante dentro del mercado infantil.
El nuevo Kid’s Club de la compañía, su primera incursión importante en una campaña publicitaria dirigida a niños desde el programa Burger King.
Burger King Kingdom de la década de 1970, experimentó un crecimiento fenomenal con más de un millón de niños inscritos en el programa dentro de los dos meses posteriores a su introducción.
Si bien muchos de los movimientos realizados por Grand Met tuvieron éxito en generar ventas y crecimiento adicionales, la empresa continuó experimentando problemas.
Mientras que la revista Fortune nombró al CEO Gibbons como su campeón de cambio por su éxito en revertir la suerte de la empresa, varios medios de comunicación afirmaron que los cambios que introdujo eran problemáticos porque privaron a la empresa de activos valiosos.
Las consecuencias del huracán Andrew en Miami
En 1992, el huracán Andrew destruyó la sede de la empresa.
El edificio, ubicado en Old Cutler Rd. en Miami, estaba justo en el centro de la trayectoria del huracán.
Ubicado en la costa en el término de 184th St. (Eureka Drive), se registraron los niveles más altos de marejada ciclónica (16,9 pies) en el sitio.
El edificio sufrió daños por más de 24 millones de dólares y obligó a la empresa a abandonar sus oficinas durante uno de sus empujones de productos más importantes.
El interior de la sede de Burger King después del huracán Andrew en 1992
No solo la empresa fue obligada a abandonar sus instalaciones, aproximadamente 300 miembros de sus más de 700 empleados se quedaron sin hogar.
Inmediatamente después de la tormenta, Gibbons inició un programa para ayudar a que la empresa volviera a encarrilarse.
La recuperación de la empresa se vio favorecida gracias a la planificación previa antes de que la tormenta tocara tierra.
Los datos del backoffice corporativo se trasladaron a Seattle, Washington antes de que azotara la tormenta para salvaguardar registros críticos, y la compañía estableció un «centro de comando» temporal en el Doral Resort and Country Club en Miami dentro de los ocho días posteriores al paso de los huracanes.
Las operaciones adicionales se descentralizaron temporalmente mediante el traslado temporal de algunas funciones corporativas a las oficinas regionales.
Finalmente, la instalación tardaría más de un año en reconstruirse y finalmente se inauguró en septiembre de 1993.
Gibbons no solo trabajó para reparar los daños en las oficinas de la empresa, sino que también dio prioridad a que su personal se ocupara de sus situaciones personales.
Hizo que las descripciones de trabajo de los miembros del personal fueran más flexibles, alentando a los miembros del personal a tomar la iniciativa para realizar una amplia gama de tareas.
Se estableció un sistema de cuidado diurno corporativo, que permite al personal llevar a sus hijos al trabajo.
A los miembros del personal se les permitió tomarse el tiempo necesario para restablecerse y los códigos de vestimenta corporativos se relajaron.
La empresa trajo consejeros, expertos en seguros, asesores fiscales, asesores de cuidado infantil y empresas de construcción para ayudar al personal a reorientarse.
La empresa también llegó a concertar préstamos de emergencia para sus empleados.
En 1993, Gibbons se había cansado del cargo y nombró a un nuevo sucesor para el cargo.
Inicialmente renunció a su puesto como director ejecutivo de la empresa y fue reemplazado por su sucesor elegido, el director de operaciones James B. Adamson.
Gibbons conservó su cargo de presidente hasta que dejó la empresa.
Nuevos canales de distribución
Adamson continuó con los planes de la empresa de expandirse a nuevos mercados como universidades, gasolineras, aeropuertos y estadios deportivos con la intención de buscar nuevos canales de distribución.
Durante el próximo año y medio trabajó en una serie de iniciativas para fortalecer la empresa.
En una campaña de regreso a lo básico, supervisó un menú de Burger King optimizado y trabajó para mejorar y fortalecer las relaciones con los franquiciados.
A sus cambios se les atribuyó un aumento del 28 por ciento en las ventas en el año fiscal 1995 de BK y las ventas mismas tiendas que aumentaron un 6 por ciento.
Se fue a principios de 1995 cuando Denny’s le hizo una oferta para tomar las riendas del competidor; dejó la compañía a quien se le atribuye haber arreglado las deficiencias dejadas por Gibbons y fue reemplazado temporalmente por David Nash.
Fue elevado a presidente en julio, con Robert Lowes como director general. Lowes se convirtió en presidente en noviembre.
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Este artículo se ha realizado por la redacción del equipo de EOB, si quieres contactar con nosotros mándanos un mail a info@enriqueortegaburgos.com
