Puig: una empresa familiar. Parte I

La familia y sus más de cien años de empresa familiar

Guiado por los principios de Pasión, Personas y Rendimiento, Puig es un grupo internacional de moda, fragancias y cosmética de lujo de propiedad familiar de tercera generación con sede en Barcelona.

 

La empresa fue fundada hace 100 años por Antonio Puig, amante del arte y habitué de los círculos artísticos de la época.

En 1922 Puig crea su primer producto, Milady, la primera barra de labios que se fabrica en España.

Agua Lavanda, lanzado en 1940, se convirtió en uno de los productos más emblemáticos de la compañía, con todos sus ingredientes procedentes de España, y su éxito llevó a la empresa a construir su propia fábrica y sede.

El cambio radical en la década de los 60

Durante la década de 1960, el negocio evolucionó hasta convertirse en una corporación global moderna con la firma del innovador diseñador Paco Rabanne, el establecimiento de sus propios laboratorios de investigación y desarrollo y el uso de talento de vanguardia en el campo de la publicidad y el marketing.

Las marcas bajo el paraguas de Puig incluyen hoy a Rabanne, Carolina Herrera, Jean Paul Gaultier y Nina Ricci; las divisiones de fragancias de Comme des Garçons, Prada y Valentino; además de las líneas de fragancias de celebridades como Antonio Banderas y Shakira.

 

Puig: cumplir un siglo y tres generaciones consolidaron una empresa familiar ejemplar

Quien fuera el director de Grupo Puig en Reino Unido, Robert McClatchie, afirmaba en un reportaje de “El País Semanal” con motivo del centenario de la empresa, que “Antonio Puig construyó una compañía en España, sus hijos la hicieron internacional y sus nietos, global”.

La clave: hacer una buena sucesión

El repaso de su historia pone de relieve la importancia del proceso de sucesión en la empresa familiar.

El traspaso de poder ha sido clave a lo largo de sus cien años de vida. Antonio Puig, el fundador, fue cediendo progresivamente el control.

Mariano Puig que es hijo del fundador, decía también con motivo del aniversario de los primeros cien años que “no fue cosa de un día, ni de una semana, sino un proceso”.

Y en los principios de actuación de empresas y personas, se ve siempre cuál ha sido la impronta de los fundadores, En este caso de la familia Puig, Mariano recuerda lo que siempre les había grabado a fuego su padre en cuanto a cómo debían actuar en la vida.

Se refería –según su filosofía y experiencia personal-  que en la vida hay cinco pasos importantes que describía como aprender a hacer, hacer, enseñar a hacer y, finalmente dejar hacer.

Finalmente, el legado que dejó Antonio Puig a sus cuatro hijos (Antonio, Mariano, José María y Enrique) se sintetiza también en otra de sus enseñanzas: “haced piña, juntos seréis más fuertes”.

Toda una filosofía de vida y de empresa. Tras su muerte, tomaron las riendas del negocio dos miembros de la segunda generación: Antonio y Mariano.

Durante décadas, los cuatro hermanos Puig formaron un núcleo familiar y de decisiones cuyo centro neurálgico se ubicaba en la finca que el padre construyó en su pueblo natal.

José María explica que no mantenían reuniones estructuradas, sino que “eran consejos muy informales pero todos estábamos informados”.

Mariano destaca un aspecto que caracterizó tanto la conducta de la familia en sus relaciones internas como hacia los demás. No era nada más que un elemento muy sencillo que tenían en cuenta para que las reuniones y el funcionamiento de la empresa fuera un éxito: no siempre estaban de acuerdo, pero terminaban poniéndose de acuerdo. Nada más ejemplar que el consenso y la búsqueda de acciones comunes que la empresa familiar tenía que acometer.

 

 

De la segunda a la tercera generación

Esta estructura funcionaba con cuatro hermanos, pero resultaba inviable con la llegada de la tercera generación, formada por los 14 nietos del fundador.

La segunda generación le planteó a la tercera que fueran ellos los que decidieran cómo querían organizarse.

Y así lo hicieron: durante dos años, un comité formado por 7 de los primos trabajó para definir la filosofía empresarial y vital que les permitiera construir el futuro.

El paso de la segunda a la tercera generación fue mucho más estructurado y profesionalizado que la primera sucesión, marcada por la intuición.

Una decisión clave fue la limitación del poder que se fijó que en los consejos de las sociedades operativas siempre hubiera más miembros no familiares que familiares, en especial el que decide las incorporaciones de personal.

Para Marc Puig, nieto del fundador y actual consejero delegado y presidente, el punto fuerte de una empresa familiar es que busca dejar un legado para la siguiente generación, pero también tiene riesgos tales como el nepotismo y la arbitrariedad en la selección.

Por eso los sistemas de supervisión son esenciales para evitar estas situaciones.

La primera fórmula de gobierno que eligió la tercera generación dejaba el poder en cuatro personas, pero hubo momentos difíciles y la estructura se complicó.

Esto llevó a que las tensiones se agravaran con un descenso en las ventas, el fracaso de varios lanzamientos y la dificultad de gestionar un catálogo tan amplio.

Todo esto condujo a una reestructuración completa del grupo en 2004, con el apoyo del consultor en empresas familiares Ivan Lansberg, que les ayudó en la transición.

Una vez más, la empresa supo reinventarse y decidió concentrarse en la moda y la perfumería.

Como recoge el artículo “Un siglo vendiendo sueños envasados en frascos” publicado en la página web del IESE, se refiere a la voluntad de la familia de recoger el testigo, multiplicar los talentos y, eventualmente, pasar este negocio a la siguiente generación manteniendo una serie de valores y formas de hacer que ya habían caracterizado a la compañía, según explicó Marc Puig en la sesión especial del Programa de Continuidad celebrada en el IESE.

Marc Puig lo dice con claridad: “el mantener una serie de valores y pasar cuentas de nuestra actuación y pasar por el filtro de la exigencia de un consejo de alto nivel es lo que ha estado guiando su trayectoria al frente de la compañía”.

Los problemas frecuentes en la empresa familiar

Existen algunos problemas que se dan con frecuencia en la empresa familiar, que surgen de la relación entre el antecesor y el sucesor. Pero sucede además, que estos hipotéticos problemas se desvanecen si la comunicación entre la generación al mando y la siguiente generación es fluida.

Con motivo del primer centenario de la familia Puig al mando de su empresa familiar, tuvo lugar en el  aula magna del IESE uno de los actos de celebración de “PUIG 100 years”.

Si bien hubo diversos modos de celebración, uno de los elegidos fue el del IESE, algo que a los que trabajaban en la escuela y conocían un poco a la familia, les ha llenado de orgullo, por ellos (la familia) y por lo que ella representa para la empresa familiar española.

Se trataba de la discusión en formato living case que Pedro Nueno escribió, junto al profesor Krishna Palepu como un caso de la Harvard Business School.

Fue un acto académico a la vez que emotivo y entrañable.

Por parte del IESE en el acto participaron el director general del IESE, profesor Jordi Canals, el profesor Pedro Nueno y por parte de la familia y de la empresa intervinieron el actual presidente y CEO de Puig, Marc Puig, el ex CEO y ex presidente de Puig, Mariano Puig y el presidente del consejo asesor de EXEA y presidente del Banco Sabadell, Josep Oliu.

El profesor Pedro Nueno discutió con los participantes presentes (otros cientos de personas seguían el acto por internet) las diferentes estrategias posibles para PUIG en los próximos años.

 

Se estaba ante una empresa realmente globalizada, con sede en Barcelona y familiar.

Se entró de lleno a debatir en las cuestiones relacionadas con la sucesión y con el gobierno corporativo, del cual se pueden resumir las siguientes interesantes conclusiones:

– La sucesión de la primera a la segunda generación se caracterizó por algo que había venido explicando el propio Mariano Puig en una serie de postes publicados en el blog del IESE y que podían sintetizarse en ese principio de actuación “dejar hacer”.

– El proceso de sucesión de la segunda a la tercera generación fue largo y se inició poniendo unas solidas bases de gobernanza que dieran estabilidad a todo el sistema y al proceso.

– La familia Puig supo renunciar a cuotas de poder en los órganos de administración de modo que la voz de los externos independientes fuese de la máxima importancia.

– Se crearon estructuras de gobierno, de modo que en la empresa se primara la meritocracia y en la familia se tuviera en cuenta a todas y cada una de las personas, para que se sintieran parte del proyecto.

El producto del trabajo bien hecho

Estos principios de actuación no surgieron de la noche a la mañana ni cayeron del cielo.

Hay que crearlo con años de antelación, y mantenerlo supone costes de todo tipo, pero establece las bases para el desarrollo de la empresa y su reconocimiento internacional.

Puig y la autolimitación para la competitividad

Según Marc Puig, las diferentes circunstancias que se presentan en una empresa, son las que te obligan a focalizar.

Ello obliga a los que tienen la responsabilidad de tomar las decisiones, a escoger (priorizar) y también saber renunciar a determinadas cosas.

Marc Puig, define el aprendizaje que llevó a la empresa familiar que lidera a salir de una situación desfavorable, producida por un amplio portfolio acumulado durante la década de los noventa que se hizo demasiado complejo de gestionar.

Liderado por la familia fundadora, el grupo que opera en los sectores de la moda y los perfumes supo transformar la situación y situarse entre los seis primeros del mundo.

 

En una entrevista para La Vanguardia, hablando sobre su experiencia y las ventajas de ser una empresa familiar, Marc Puig destacó la motivación por construir para la siguiente generación, la estabilidad, los valores y la voluntad de mirar a largo plazo.

Sin embargo, en Puig también son conscientes de los efectos negativos que la familia puede generar.

Para evitarlos, optaron por la autolimitación del poder de la familia y la objetivación de las decisiones.

Consejo de administración no familiar

Los ejemplos más claros están en la estructura y composición de su principal órgano de gobierno, el consejo de administración, donde hay más miembros no familiares que familiares.

Asimismo, el comité de nombramientos está compuesto por miembros ajenos a la familia propietaria.

Hablando del papel de la familia en el liderazgo de la empresa, el presidente ejecutivo Marc Puig afirmó que “cuando la empresa se hace grande, a veces, el mejor liderazgo no está en la familia”, aunque al mismo tiempo resaltó la importancia que la familia tiene para la orientación a largo plazo y la transmisión de los valores.

“En una empresa familiar los valores se viven porque los líderes predican con el ejemplo”, afirmó.

En la mayoría de las empresas familiares que han alcanzado la tercera generación o posteriores, es poco habitual encontrar una mayoría de miembros familiares ocupando cargos de responsabilidad.

Esto se debe a las condiciones generadas por el proceso de profesionalización de la gestión y la complejidad que supone proporcionar únicamente desde la familia el talento suficiente para ocupar estos cargos.

Sin embargo, esto no impide a la empresa preservar el carácter familiar y a la familia liderar el proyecto empresarial.

Aportando desde lo fundamental que son los valores, la familia ejerce un liderazgo que permite a la empresa preservar la cultura empresarial y la visión a largo plazo y construir integrando el talento, tanto familiar como no familiar, un gran proyecto común y compartido.

Incluso limitando su participación en los procesos de toma de decisiones la familia ejerce el liderazgo, puesto que la decisión de auto-limitar su poder, al fin y al cabo, viene tomada por la familia.

Una forma de mantener vivo el espíritu emprendedor es a través de la incorporación de talento externo.

Puig ejemplo paradigmático

Puig es quizás uno de los ejemplos más paradigmáticos de lo que significa la apertura y flexibilidad con la incorporación de talento externo para no perder ni fuerza ni competitividad.

El espíritu emprendedor es un proceso de renovación continua que necesita de la formación de las siguientes generaciones, la incorporación de talento externo a la familia, y el apoyo de ese espíritu desde el gobierno corporativo.

La única dimensión a la que las futuras generaciones no pueden, ni deben, renunciar es a la propiedad. Todo lo demás es delegable. Por eso es importante concentrarse en la formación de accionistas responsables.

Sin innovación no hay futuro. Resumen de la 3rd Annual Family Business Conference

 

En abril de 2018 se llevó a cabo este importantísimo encuentro en el que la iniciativa emprendedora, innovación, sucesión y legado son probablemente las palabras que más se repitieron en la 3rd Annual Family Business Conference.

En este evento, como no podía ser de otra manera, participó el grupo Puig a través de Julia Puig, miembro de la cuarta generación de la familia.

Por tercer año consecutivo, los miembros del IESE MBA Family Business Club organizaron este encuentro que reúne a empresarios familiares, miembros de familias empresarias, investigadores y estudiantes de MBA.

Bajo el lema “Successful Transitions and Intrapreneurship”, varios directivos de empresas familiares y miembros de familias empresarias compartieron su experiencia y coincidieron en que el intraemprendimiento y la innovación son factores clave a la hora de asegurar la pervivencia del negocio generación tras generación.

La importancia de los valores

Los valores de la familia propietaria impregnan la empresa familiar desde su fundación y a lo largo de toda su trayectoria.

Es un rasgo distintivo de las empresas familiares al que todos los ponentes hicieron referencia en sus charlas.

Los consejos que surgieron para los miembros de las siguientes generaciones que se incorporan a la empresa familiar fueron:

– Aprende fuera de la empresa pero también dentro. Observa. No intentes cambiar todo lo que creas que no funciona nada más entrar, aprende primero.

– Escucha a quienes fundaron la empresa o la lideran (padres, abuelos, etc.), pero no intentes ser como ellos: has de ser tú mismo.

– Aprende de tus colegas y de sus experiencias.

– Afronta los desafíos uno a uno, no quieras abordarlos todos a la vez.

– Delega: es la única forma de formar un buen equipo.

– Sé cercano y accesible, pero sin excederte.

– Sé proactivo y reactivo, pero no hiperreactivo.

– Gestiona tu poder pero no lo desaproveches.

– Crea un equipo equilibrado: no se trata de crear un dream team sino un buen equipo.

– Recuerda que estás donde estás porque tu familia ha confiado en ti.

– Ten presente lo que te han enseñado: transparencia, valores, confianza. Nunca desinformes ni desatiendas a la familia.

 

Julia Puig, en representación de la familia y la empresa, presentó el proyecto emprendedor en el que colabora, Opportunity Network, una red social empresarial pensada para “CEOs ocupados”, según su propia definición.

La plataforma, a la que solo se puede acceder por invitación, permite a los directivos encontrar partners para desarrollar sus negocios.

En el Grupo Puig, está establecido por protocolo que los miembros de la familia no pueden trabajar en la empresa, aunque sí formar parte de los órganos de gobierno.

Es una decisión que tomó la tercera generación y que Julia Puig agradece, pues “eso nos obliga a buscar oportunidades fuera del entorno familiar”.

La incorporación de las nuevas generaciones

¿Qué aspectos deberían tener en cuenta los jóvenes a la hora de incorporarse a la empresa familiar?

¿Cuáles son los pros y contras de sumarse al proyecto empresarial compartido por la familia?

¿Existe un momento adecuado para unirse a la empresa familiar?