Empresa familiar clave del impulso social y económico

Las empresas familiares son clave en el impulso social y económico de Europa. Cuando nos adentramos en las verdaderas razones que llevó a la Europa de postguerra a la firma del Tratado de Roma de 1957, no cabe duda que la prioridad de los “padres fundadores” era que la expansión y el desarrollo económico de los países firmantes pudiera garantizar definitivamente un largo período de paz en el Viejo Continente.

Esta necesidad de estabilidad se mantiene en la filosofía, visión y misión de todas las instituciones que componen el gran proyecto europeo revitalizado en en Maastrich en 1992, habiendo transcurrido casi seis décadas desde la fundación de la Comunidad Europea (Mercado Común) y estando hoy la UE en el umbral del horizonte 2020.

Una de estas instituciones que se creara en 1997 es la EFB (European Family Businesses), que es la federación de asociaciones nacionales de la UE que representa a las empresas familiares a largo plazo, incluidas las pequeñas, medianas y grandes empresas.

A la empresa familiar se le atribuye una horquilla que puede situarse entre el 60 y 80% de todas las empresas europeas, representando una contribución media de aproximadamente un 50% del mercado laboral.

La empresa familiar en su conjunto en el mapa europeo, ha demostrado su fortaleza y dinamismo en el sostenimiento de la economía real. aún en los perores momentos de la Crisis Internacional iniciada en 2008-2009 que fuera la más larga y con peores consecuencias económicas en los últimos cincuenta años en Europa.

Resistieron mejor que muchos otros grupos económicos multinacionales que se vieron obligados a cerrar fábricas y dejar de actuar en algunas regiones.

En cambio, el compromiso específico que muestra la empresa familiar con las comunidades locales, la responsabilidad que sienten como propietarios, sumado a los valores que representan para la vida diaria de esas poblaciones, que en muchos casos viven de una empresa familiar tradicional, no tiene parangón con ninguna otra experiencia empresarial, aunque provenga de una corporación internacional muy potente.

La misión de EFE actualmente y teniendo en cuenta todos los cambios que la innovación tecnológica y la revolución digital están produciendo, sigue siendo:

1º) Promover el crecimiento y la estabilidad de la empresa familiar en Europa.

2º) Adherirse en todo y en parte al proyecto europeo de estabilidad, prosperidad, justicia social, libertad y valores compartidos.

Es evidente que desde las más altas esferas de la UE, se considera prioritario seguir apoyándose en la empresa familiar para garantizar un modelo económico de mercado social sostenible.

Principales objetivos de EFB para una economía europea sostenible, competitiva y emprendedora:

 

1. 1.  Facilitar un marco legal que posibilite la continuidad de los negocios familiares.
   2.  Que cuente con unas condiciones de equidad en las fuentes de financiación.
   3.  Que se imparta una formación y capacitación en la gestión de los negocios, lo que debe promover el comportamiento empresarial en las empresas existentes y fomentar nuevas generaciones de propietarios de empresas responsables.
   4.  Contar con estadísticas fiables y que los datos sirvan para poder diseñar y apoyar desde las instituciones europeas a la continuidad de la presencia y estabilidad de la empresa familiar.

 

¿Qué factores son necesarios cuidar para que la empresa familiar siga siendo el motor de la economía?

1. 1. Mantener un buen gobierno.
   2. Identificar y desarrollar el talento familiar y no familiar.
   3. Perseguir una sucesión ordenada.
   4. Preservar la presencia familiar, al menos uno, aunque es conveniente la presencia de hasta tres miembros de la familia en la empresa.

 

Tipología de la empresa familiar

• Cuenta con un sistema de valores que une a los miembros y proporciona un marco común para construir relaciones con el negocio y la comunidad.
• Tiene una personalidad propia, sustentada en una ética y tradición que le permite hacer frente a desafíos y decisiones difíciles y proporciona una forma poderosa de diferenciarse en el mercado.
• La visión para el medio y largo plazo está claramente definida y es la que guía las acciones de la familia.
• La familia debe demostrar cohesión e interacción, comprensión mutua, respeto y apoyo, así como un intercambio saludable de ideas y discusión sobre temas clave y delicados. Esto determina qué tan resistente será la familia y cómo responderá al cambio.
• La buena gobernanza significa garantizar que se tomen decisiones y se ejerza la autoridad de acuerdo con las mejores prácticas establecidas.
• Los principios y roles de liderazgo están claramente definidos para todos los ejecutivos de cierto nivel y la preocupación por captar, así como retener el talento.

Sistema de Valores de la empresa familiar

La ventaja de establecer un sistema de valores radica en que puede comenzarse a identificarlos. Una vez que los valores están perfectamente determinados y todas las personas están consustanciados con ellos, se tienen que vincular al negocio, de manera tal que puedan ser implementados en la práctica como una cuestión operativa más. Esta articulación e integración de los principios y valores comportan la ética y tradición familiar.

El objetivo final de la visión es incorporarla continuamente en la vida de la empresa y de las personas. Requiere una actualización permanente en función de las variaciones del entorno.

 

Una característica esencial de la empresa familiar

Una característica esencial de la empresa familiar, es que los miembros de la familia comparten una relación personal y un patrimonio común. Pero justamente debido a esos valores familiares, están en una misma línea de importancia los beneficios que se obtengan en la cuenta de explotación, como mantenerse fiel a su tradición de negocio, especialmente en lo concerniente a la contribución que están haciendo en la comunidad en la que residen.

Porque en esa región en la que tienen un determinado grado de influencia social y económica, no se pierde la percepción de parte de los ciudadanos de cuál es su identidad y la importancia que tiene para la vida de la gente que vive de ella de manera directa (empleados) o de forma indirecta por el efecto multiplicador que produce en la economía regional.

Una cuestión central para el sostenimiento de la empresa familiar, es tener muy claro la propiedad familiar que tiene que compartir también gestión y propiedad con los propietarios no relacionados, centrados estos últimos principalmente en maximizar las ganancias actuales.

Esta diferenciación en la posición que ostentan ambas partes, es la que facilita que la generación actual de propietarios se conecte tanto con el pasado como con el futuro. El pasado en cuanto a mantener vivos los principios por los cuales fue creada, incluso ante los detalles más insignificantes, como ser el envoltorio de un producto. En cuanto al devenir, que la parte familiar propietaria esté preparando el relevo de la generación actual y mantenga una posición relativa por la que pueda seguir siendo considerada empresa familiar.

Pero también es vital la relación con el hoy, porque en el presente hay partes interesadas que entran en juego como los empleados no familiares, clientes, proveedores, su comunidad local y sus hijos y nietos.

Al lograr que en las tres fases del tiempo se extienda el poder y control familiar, es que se está planificando con criterios de operar en el largo plazo en las mismas condiciones acorde con los cambios necesarios por el transcurso de los años. Es esta visión conjunta familiar y mantener vivos los principios, la garantía de rentabilidad al mismo tiempo que cubrir los objetivos sociales como referente en la región.

 

Índice Global de Empresas Familiares de la Universidad de St. Gallen (Suiza)

 

Es un dato que proporciona información sobre las empresas familiares más grandes del mundo, clasificadas por ingresos. Para 2019 se aprecian pocos cambios en la distribución geográfica del índice Forbes 500, aunque hay un aumento sustancial en las empresas con sede en Alemania y una ligera reducción en las empresas estadounidenses. Se destaca un aumento significativo en el número de empresas tecnológicas que forman parte del índice.

La evolución de las NT’s está dando muestras de una fuerza que se expresa claramente en el número de nuevos participantes que este año tienden a ser más jóvenes, más pequeños y más propensos a cotizar en bolsa.

Tanto las empresas nuevas como las existentes tienen consejos de administración que comprenden una mayoría de miembros no familiares.

La mayoría de los miembros de las juntas directivas y consejos son hombres, siendo la diversidad a nivel de estos organismos societarios inferior a los de la lista Fortune 500. Sin embargo, los ingresos totales representados por estas 500 empresas familiares han crecido un 9,9% en el último índice, en comparación con el 8,6% en la lista Fortune 500, lo que subraya el éxito de las empresas familiares en su capacidad de competir eficazmente.

 

La percepción que la ciudadanía tiene sobre la empresa familiar

Según un estudio realizado por Edelman (la empresa de relaciones públicas más importante internacionalmente), acerca de “La imagen de la empresa familiar”, se concluye que:

1º) En cuanto a si la imagen de la empresa familiar es buena, un 62% de los encuestados dice que son percibidas como:

• Organizaciones regidas por valores que van más allá de lo empresarial.
• Empresas nobles, que mantienen tanto con empleados como con clientes relaciones de confianza.
• Buenas conocedoras de los sectores en los que operan.
• Ventaja competitiva frente a otras que no establecen estos valores.

 

2º) En cuanto a si proyecta una imagen desfavorable, se corresponde con:

• Desequilibrios por problemas familiares.
• Falta de profesionalización en la gestión.
• Conservadurismo en la toma de decisiones.

 

3º) En cuanto a las dificultades para la sucesión familiar, creen que hay dificultades por los siguientes motivos:

• La falta de comunicación entre los familiares.
• Discrepancias múltiples entre miembros de la empresa.
• Falta de planificación de la sucesión.

 

4º) En cuanto a las estrategias de comunicación de las empresas familiares son vistas como:

• Con mayor presencia en foros profesionales.
• Con más número de menciones en los medios de comunicación.
• Se aprecia una mejora en los últimos años.
• La publicidad y el patrocinio son las acciones más valoradas por los encuestados.

 

5º) Entre los aspectos que se entienden deben mejorar se detallan:

• Escasa o nula proactividad de la comunicación.
• Falta de transparencia.
• Dificultades para transmitir su ventaja comparativa.
• Tener una presencia activa en encuentros y reuniones entre profesionales.
• Definir las líneas de comunicación para desarrollar ventajas.
• Liderar las relaciones de la empresa.
• Ser visible en los medios de forma positiva.
• Ponerse al frente en los momentos de crisis.

 

La importancia de la empresa familiar en España

Las empresas familiares son las responsables del principal tejido empresarial español, ya que representan entre un 85 a 90% (según sean los análisis y datos utilizados), llegando a ser su facturación aproximadamente un 70% del PIB. Pero el dato aún más relevante, es que han credo empleo para más de 10 millones de personas.

Pero además de la importancia numérica, tanto en cantidad (2,8 millones de empresas familiares) y la participación en la riqueza nacional y el empleo, hay que destacar las aportaciones en otros aspectos fundamentales de la economía, como por ejemplo la innovación y el emprendimiento.

 

El problema de la sucesión

Cuando una empresa es familiar debe cumplir los siguientes requisitos:

• Propiedad accionarial. La mayor parte de las acciones sujetas a voto pertenecen a la persona o personas de la familia encargado/s de formar la empresa, o son propiedad de la persona que ha adquirido el capital social, o, en su caso, de la/s esposa/s, marido/s, padres, hijo/s o herederos directos.
• Control. La mayoría de las acciones sujetas a voto pueden realizarse de manera directa o indirecta.
• Gobierno. Al menos un representante de la familia, o uno de los parientes, debe participar en la gestión o gobierno de la empresa.
• Derecho de voto. Si la persona que fundó o adquirió la compañía (el capital social) en su momento, o sus familiares o descendientes directos, poseen hoy día el 25% de los derechos de voto en las acciones empresariales, se les puede aplicar la denominación de empresa familiar.

 

Valores técnicos que deben guiar su gestión

• La planificación a largo plazo.
• La agilidad y flexibilidad.
• La alta calidad de los productos y servicios que se ofrecen
• Políticas de recursos humanos muy personalizadas.
• La estabilidad de los principios básicos y la responsabilidad social

 

Atributos que son vitales para mantener el nivel de competitividad en el mercado

• Planificar la sucesión.
• Atraer y retener a los directivos no familiares.
• Renovar a los mandos intermedios que no se adaptan a los procesos de transformación.
• Garantizar que la parte de la familia sucesoria es competente para la gestión.
• Mantener el conservadurismo y prudencia financiera, evitando hacer inversiones riesgosas fuera del negocio.

 

El problema sucesorio

Según detalla el Instituto de la Empresa Familiar, en la primera generación de la compañía, el 65% de la familia se dedica y trabaja en la empresa. Sin embargo, este porcentaje se va reduciendo generación tras generación. En la segunda, ya es el 25% de los miembros de la familia los que continúan con la actividad. En la tercera desciende al 9% y en la cuarta al 1%. Por tanto, se puede decir que al final, una empresa familiar no dura más de 4 o 5 generaciones y acaba por desaparecer, al menos su carácter estrictamente familiar.

 

Las empresas familiares fuera de España

Qué sentido tiene conquistar nuevos mercados internacionales si la finalidad no sea otra que asegurarse una continuidad en el futuro como empresa familiar, además de garantizar la sucesión a las nuevas generaciones.

Al mismo tiempo se logra relativizar riesgos que siempre comprometen la sostenibilidad, una de las principales razones para comprar futuro para las generaciones actuales y venideras gracias a la incorporación de nuevos mercados.

En Europa el 60% de todo el tejido empresarial, es decir, 17 millones de empresas europeas son familiares. En cuanto al empleo, 100 millones de personas en la UE trabajan en este tipo de entidades. Si miramos a Estados Unidos, el 80% de las empresas tienen estas características y la mitad de la población trabajan en empresas familiares.

 

Liderazgo empresarial familiar

Es imprescindible que adapten sus capacidades de liderazgo deseadas de acuerdo con sus valores y estrategias. Esto implica dar a conocer por todos los medios (formales e informales) cuál sigue siendo la meta de la familia (o familias) que mantienen el control, por qué motivo siguen compartiendo y queriendo proyectar en el tiempo un negocio de años, con la especial prevención de mantener los protocolos de actuación que le han llevado a tener el éxito comercial y la reputación corporativa que orgullosos pueden mostrar en el presente.

Es aquí en dónde entra el estilo de liderazgo efectivo necesario para garantizar la preservación de un legado y la capacidad de adaptar la manera en que se lidera con las variaciones del mercado y no menos importante, atendiendo al cambio generacional.

¿Qué se espera del estilo de liderazgo que se elija? Cuando las familias junto a las partes propietarias no familiares, llegan a un acuerdo en qué es lo que tienen que hacer para alcanzar la meta que siempre se han propuesto, por ejemplo, seguir siendo la empresa de galletas referencia número uno de España, la cuestión no sólo es seguir trabajando duro como se viene haciendo e identificando perfectamente las funciones y responsabilidades que a cada persona le corresponden por experiencia, formación y capacidad, sino se deben poner de acuerdo en cómo van a regular el engranaje operativo que la hace funcionar diariamente de manera eficaz.

Que no se convierta en un barco sin rumbo o que teniéndolo, las decisiones se tomen fuera de tiempo y no con todas las garantías. O sea que en la base de este mecanismo está el modelo de liderazgo que deben estar persuadidos que es el mejor que pueden aplicar dada las característica de la empresa y los intereses de las partes en juego.

No todos los que ocupan puestos directivos en empresas familiares son líderes natos. Pero se puede aprender el liderazgo. Y se puede mejorar el liderazgo atrayendo al mejor talento posible desde fuera de la empresa.

Para que esta elección y su implementación tenga un éxito razonable, hay que aplicar una metodología muy sencilla pero efectiva: responder a las preguntas que hay que formularse y que van cambiando año tras año.

 

Preguntas que hay que formularse:

 

– ¿Se ha sido explícito en cuanto a los principios, valores y estrategias? ¿Existe algún motivo por el cual alguno de estos elementos deba ser revisado?

– ¿Se han encontrado el/los líderes que se consideran más capacitados y ajustados al momento que está viviendo la empresa? ¿Existen dudas sobre la posibilidad de que algún miembro de las familias o las otras partes propietarias, puedan aportar ese líder? ¿Si existe, se está con el tiempo necesario para desarrollarlo sin perder oportunidades de mercado porque no se esté a la altura del liderazgo de la competencia?

– ¿Se está invirtiendo en el desarrollo de liderazgo y coaching mediante programas de capacitación y formación? ¿Están ajustados a las necesidades de la empresa y muy especialmente, están diseñados para los requerimientos de determinadas funciones y departamentos?

– ¿Se está iniciando un programa al mismo tiempo que una inversión para la próxima generación? ¿Son los programas “in company”, o se envía a las personas que deben asistir a programas externos?

– ¿Se espera que líder y/o mandos intermedios incorporados sean lo que necesitan y esperan todas las personas? ¿Cómo puede hacerse para que esta adaptabilidad esté perfectamente ajustada al momento por el cual está atravesando la empresa, y muy en particular, en función de las demandas que el mercado le va a imponer en breve?

– ¿Se está en condiciones de crear equipos de liderazgo que reflejen una variedad de capacidades y estilos? ¿Y cómo se asegura de tener lo que necesita? ¿Se ha cuidado el criterio de cuidar y dar la posición que merece el empleado más experimentado, que conoce al dedillo todos los mecanismos operativos y problemas que a diario se enfrenta la empresa?

– ¿A qué forma de exposición fuera del entorno de la empresa se muestra vulnerable el tipo de liderazgo elegido?

– ¿Cómo se mide el rendimiento de forma regular?

 

Cosas para pensar y buscar el marco de liderazgo adecuado

 

¿Qué es lo que hay que hacer para asegurarse un marco de liderazgo que esté completamente desarrollado y refleje los valores y estrategias que viene sosteniendo durante más de una generación la familia titular de la empresa? ¿Se está cuidando el desarrollo en paralelo de los intereses de todas las partes?

– ¿Se ha tenido el cuidado de desarrollar y crear un modelo de liderazgo propio?No es conveniente“pedirlo prestado a otra compañía” (copiarlo), porque en el mejor de los casos, responderá al interés de una parte, no de todas y además, en cuanto flaquea una aplicación del modelo de liderazgo porque no hay adhesión de alguna de las partes propietarias, es más el daño que se inflige a la empresa que la solución, por la desmotivación y hasta el desconcierto en el que se somete al personal.

– Trabajar para formar equipos de líderes que puedan brindar lo que se requiere en la organización, según las exigencias del momento del mercado, perspectivas futuras a corto y medio plazo y necesidades de desarrollo.

En este punto, el coaching es vital, así como la participación en jornadas, congresos y cualquier forma que la empresa tenga para participar activamente en su sector, con el beneficio añadido de que su imagen siga proyectándose como que se está siempre en la cresta de la ola, además de la importancia que el networking tiene hoy día en el nivel de competitividad de las organizaciones.

– Aprender juntos y fomentar un espíritu de apertura. Esto implica enseñar y aprender de las fortalezas y los planes de desarrollo, de modo que cada miembro de una junta o la familia pueda apoyarse mutuamente en su progreso. Transmitir con claridad este mensaje.

– Revisar con espíritu crítico el modelo de liderazgo que se está aplicando en el presente y cómo lo están ejerciendo los mandos intermedios.

– El liderazgo efectivo que debe perseguir la familia que dirige la organización, pasa por asegurarse de que continúa reflejando sus ambiciones y sigue siendo fiel a los objetivos así como las metas impuestas.

– Cuando el líder es contratado fuera de la empresa, hay que estar convencidos de que comparte los valores y ambiciones de la familia, para garantizar su integración exitosa a lo largo del tiempo.

– Asegurarse que los programas de capacitación y entrenamiento complementen una orientación adecuada, caso de la necesidad de la contratación de un coach para dirección y demás responsables de departamentos y/o equipos.

 

Formación

La formación necesaria en la empresa familiar gira en torno al eje de rotación que nuclea la problemática familiar, jurídica y empresarial, con especial atención al proceso de sucesión generacional.

Si estos aspectos son siempre cuidados y tenidos en cuenta en las discusiones, debates internos sobre objetivos y planificación, etc., dando cabida a las diferentes partes interesadas en la empresa como son los accionistas propietarios, los miembros de la familia y futuros propietarios, miembros de la alta dirección y asesores externos especializados, cualquier otro factor podrá ser gestionado con propiedad.

 

Formación como garantía de continuidad.

¿Cuál es la finalidad?

– Desarrollar pensamiento estratégico.

-Estar en condiciones de anticipar tendencias.

– Poder aprovechar las más modernas herramientas de gestión.

– Mejorar el proceso de toma de decisiones.

– Capacitar y entrenar equipos de alto rendimiento.

– Tener una más precisa comprensión y visión del entorno.

 

Crecimiento y talento

Hoy día es muy difícil encontrar un sector de actividad económica en el que no se le dé el valor que debe tener la persona. Cualquier empresa que quiera crecer y seguir compitiendo en el mercado sabe que es un presupuesto básico para poder potenciar un desarrollo sostenible.

Especialmente cuando se quiere competir y crecer internacionalmente, sea por las razones que sean, por ejemplo, porque su mercado doméstico está muy saturado por la competencia, al mismo tiempo que afectado por los últimos años de salida de la crisis. En todo caso, cualquier intento de reinventarse a sí misma una pyme, exige ideas que emanan del talento para llevarlas a la práctica con éxito.